一提起家族企业，许多人脑海里就浮现这些词语：家庭作坊、落后封闭、任人唯亲等等。认为它只是企业的低级形态，必然被现代企业所淘汰。其实这种看法很片面，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都占据企业总数很大的份额，那些世界知名企业，如我们大家耳熟能详的洛克菲勒、摩根、福特、沃尔玛、丰田、索尼、现代等，它们的前身都是家族企业，在世界500强企业中，家族企业占37％；在美国，家族企业占企业总数的75％，其产值占国民生产总值的40％；在世界范围内，家族企业占80％，在我国民营企业中，家族企业已占90％以上。目前，我国民营企业的年产值已达到我国GDP的52％，吸收新增就业人口70％以上。因此从一定意义上说：是家族企业撑起了我国GDP的半壁江山，成为扩大就业、促进社会和谐的主力军。家族企业的广泛存在和迅速发展，已成为当今中国一个不容忽视的经济力量。

据统计，美国的家族企业中，传到第二代的占30％，传到第三代的占12％，而传到第四代的仅占3％，家族企业的平均寿命为30年。也就是说，即使是在美国那样经济发达的市场经济环境下，绝大多数家族企业也做不到“百年老店”。而在中国，家族企业的寿命更为短暂，甚至很多家族企业“夭折”。据商务部的统计数据，每年有15万家家族企业诞生，但同时有10万家死亡，平均寿命只有2.9年，因此家族企业能否实现可持续增长、实现永续经营已经成为我国经济研究一个不可忽视的重要课题。

很多管理专家都将我国中小企业的短命归咎于企业内部的人情化管理，认为它是我国中小企业的死亡基因。企业内部的这种人情化真的是有如洪水猛兽般可怕吗？难道人情化管理一定会是必败无疑吗？

其实，无论是青出于蓝的“父子兵”式的家族企业、举案齐眉的“夫妻档”式的家族企业、还是志同道合的“好汉帮”式的家族企业，在创业初期几乎都有这样的经历：公司因为资金有限，创业几乎可以说全靠家族情意。不少家族企业就是靠“心往一处去，劲往一处使，力往一块拧”的情感，凭着高效率和低成本优势逐步形成规模并发展壮大的。但随着公司壮大、人员增多，新的问题就来了：因为大家生活关系都是“姑姨侄舅”的，甚至有的还是一起“打天下”的“兄弟”，使得企业笼罩在一种浓厚的人情氛围里，大家都习惯了一切都商量着来，习惯了有错私下解决，习惯了自由散漫、各自为政，而企业规模不断扩大后，公司必然要规范管理，这时候发现不利于企业发展的文化已经形成了，除了老板，其他人的话都不听；犯了错，想起以前种种的好，怎么也不忍心不给他面子，怎么也不忍心拿他开刀？可不动刀，无规矩，难以成方圆，企业以后还怎么发展下去？于是，家族企业的人情化管理普遍面临进退两难的尴尬境地。

中国的历史文化和人文特点决定了中国是个人情社会，“人情关系”在家族企业里显得更为突出，摒弃一切的人情因素，实行完全的制度管理显然也是不切合实际的，有的家族企业在实施制度管理后甚至出现了“家族成员带头闹事”“皇亲国戚享受特权”等怪现象。而如果严格按制度执行，员工在企业工作感觉像生活在“电网”中，积极主动性严重受挫，安全感缺乏。

其实，人情是人际关系的“润滑剂”，即使你的员工在流程上违反了规定，按照规定你追究了他的责任，罚了他的款，但下班之后由于你们的情感关系，好好地沟通一下，说明一下，甚至喝上两杯，员工心里的阴影和不快感也可能顿时就会烟消云散。制度是工作规范的“导航仪”，没有制度、没有流程规定，每个人都只按照自己的思路，凭借自己个人的想法，每个人都可以朝不同的方向去做，这样企业的管理思路及方法就不能集中，甚至产生内耗。因此很难打造强有力的核心管理团队，当然就很难提升企业自身的核心竞争力。所以说，人情和制度有效结合才是我们企业管理重要的“核武器”。

人情过度，人性随意则无规矩，所以要制度；制度过度，人性束缚则无创造，所以要人情。只有人情与制度配合恰到好处，才能最大程度的激发员工潜能。 我们服务过的一家企业曾有这样一个现象：公司业绩最好的业务员张小武上班总是迟到，屡教不改，按制度罚，恐其逆反，影响业绩；不加以管制，却难以服众，影响其他员工。怎么办？后来我们经过协商，公司在发工资时果断地进行了处罚，而第二天，业务经理又将其请到办公室，表扬他的业绩好，奖励了他，同时和他认真交谈他上班迟到问题。从此，该业务员再也没有出现迟到现象了。
    既然如此，那么在家族企业里如何平衡好人情与制度的关系呢？最好的的方法就是让人情融入到制度中去，概括的说：就是把人情化管理的具体做法加入到制度中去，而不是变成老板或管理团队个人的随意行为，也可以说是把人情“标准化”。例如：有的企业老板心地善良，他认为员工在公司服务这么多年，应该多享受点待遇，那就可以在《职员工薪酬管理制度》中把这些内容写进去，规定清楚，比如服务超过多少年的职员工公司给予相应等级的奖励，另外超过多少年则每年享受多少天的公休。这就很好地将人情融入到制度里去了，让员工感受到企业的人文关怀，从而更好地激发他们的工作激情，让他们时刻保持主人翁意识，更好地为企业服务。

很多家族企业就是在处理这个问题上进入一个误区，在人情化的使用上任由个人随意操作、自由发挥。有的企业老板人情化、随意性特别大。心情好就说“我今天高兴，你是老员工，是吧，明天你休息，没关系，出了问题，我来搞，放心，你回去好好地陪陪家人吧。”这是不正确的人情使用。人情只有融入制度才能更好地激发员工的主观能动性，才能更好地促进企业的良性健康发展。反之，不但不利于管理团队的规则意识建立，还可能造成管理团队中其他人员的工作心理不平衡，甚到带来负面抵触情绪。

我们在企业做管理变革时，驻厂项目组进驻企业后狠抓的第一个的制度就是《会议管理制度》，其中有一个规定就是：迟到或者手机响的要乐捐5元，公司高层乐捐金额双倍，在会议结束的时候，稽核专员会通报乐捐人员名单。此后如果你不及时乐捐，稽核中心会不停地提醒你，督促你及时乐捐。即便是老板也一样，这就是制度。制度就是要不折不扣地执行，但是在这里也有人情在呀，乐捐的钱不是用来“充公”的，更不是用来吃饭喝酒的，是纳入公司“福利基金”的，是用来救济困难职员工的，这就是人情，形成“扶危济困”、“互帮互助”的企业文化氛围。

人情和制度是家族企业管理的两只手，两只手同时抓，两只手都要硬，这样才能既持续保持创业初期的激情，又能建立企业职员工讲规则、讲责任的现代企业文化。不平衡，势必摔跤；平衡，才能奔跑。而且在企业的不同阶段人情与制度的程度也有所区别的，创业阶段人情要略多于制度，而发展阶段制度要略多于人情，规范阶段不但要逐步制度化管理，更应该把人情管理方式融入制度中去。与时俱进，在不同阶段平衡好人情与制度这两个重要的法码，这样家族企业才能做到真正的“基业长青”、“永续经营”。这就是有中国特色社会主义下中小企业应该做好的一个基础工作，也可以说是重要工作，只有如此，家族企业才能披风破浪，永远立于不败之地。相信家族企业定会迎来属于他们的春天！