企业招聘面试、岗位分析、任职资格、薪酬优化及绩效考核重点

 

 

企业招聘面试、岗位分析、任职资格、薪酬优化及绩效考核重点、难点、疑点问题突破与提升

主讲：丁坚（Kevin Ding）  

2014年3月14--16日----上海 共3天  2014年3月21--23日----深圳 共3天

2014年5月16--18日----上海 共3天  2014年5月23--25日----深圳 共3天

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

注明：（本课程可以单独上1天1800元/人）（2天内容3400元）

 

第一天：金牌面试官---高效招聘与精准面试法

第二天：岗位分析、任职资格与薪酬福利优化实战技巧

第三天：企业绩效考核重点、难点、疑点问题突破与提升

 

【学员对象】董事长、（副）总经理、企业高管、企业人力资源主管/经理、各部门高级主管/经理、绩效经理/主管等相关部门工作人员及涉及到招聘与面试以及薪酬福利相关管理人士等

 

联系方式：中企联企业培训网      

咨询电话：010-62885261  传真：010- 62885218

联 系人：潘宏利 13051501222

电子邮箱：phL568@163.com

网     址：www.zqLpx.com

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

●课 程 背 景：

     在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。是"没有人"还是"没有合适的人"，我们该如何具有"慧眼"？招聘与面试作为企业人力资源竞争的第一步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。

怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的且又符合企业文化的人才，又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。本课程的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的人才。

     为什么岗位分析费时费力又不易被认可？

  如何设计员工的胜任力模型？为什么采取竞争上岗，而员工却完全不认账？

  如何让岗位价值评估的工作开展更为科学化、规范化、合理化？

  为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？

  如何实现薪酬体系的外部公平、内部公平，以及员工自我公平？

  如何设计不同人员类型的薪酬结构与薪酬水平？

     为什么有好的策略，却总执行不到位？

  为什么企业制度越来越多，效果却不明显？

  为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？

  为什么一个问题刚解决，类似的问题却反复出现、越来越多？

  为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑？

  人力资源部称考核为“心中永远的痛”—费时费力又不易被认可?

  部门经理称考核为“每季度或每月的填表”—费时费力的形式主义?

  员工称考核为“公司卡我们工资奖金的工具”—费时费力的扣分扣钱?

--->>>>其实：绩效考核是公司投资回报率最高的管理行为！它能让整个企业这头大象开始起舞！真正的绩效考核能够让企业活力无限，让员工士气高涨！问题就在于：您的企业只是考核评分，还是通过绩效进行管理改进？如何通过绩效考核鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智，将是企业各级管理者和人力资源管理人士面临严峻挑战。 

经济全球化，市场竞争日益激烈，人力资源管理从“粗放型”向“精细化”过渡。本课程详细解读企业人力资源管理成功的秘密，同时阐述企业高效招聘与面试技巧、岗位分析、任职资格及薪酬福利设计与优化系列实战技巧以及企业绩效考核重点、难点、疑点问题突破与提升，支持企业中高层调整人才思维、拓宽管理思路，迅速有效提升团队执行力、打造一支自动自发的卓越铁军。

●课 程 收 益：

1.建立对招聘工作的正确理念，学习针对岗位说明书设计各类职位的甄选工具、面试要点、标准问题库；

2.学习面试问题设计的基本理论和方法，具备初步的结构化试题开发能力

3.掌握面试前的各项准备内容和清单，能够设计具有针对性的面试问题和面试评估表；

4.掌握如何进行有效的面试开场；

5.掌握如何挖掘核心经历，并进行有效提问和深度交流；

6.通过现场模拟演练，帮助学员纠正不良面试习惯，鼓励创造性，增强应变能力和解决问题的能力，使学员掌握可落实的硬性工具；

7.认识目标管理与绩效考核的重要性、并深刻理解绩效管理的正确思维；

8.学习企业推行绩效考核的常见难点、困惑与解决对策；

9.学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法；

10.全面掌握企业HR及职能主管在推行绩效考核工作中的实用表单、考核长期执行落地技巧等。

另丁坚老师精通运用前沿人力资源管理技术，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系的构建，以及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究，有效帮助学员及企业人力资源工作者系统性解决问题的能力和实施操作水平。

通过讲师的系统讲解并结合十多年的咨询实战经验，向学员奉献大量的极具参考价值的实践资料，例如人才素质ASK模型，岗位分析与工作标准的模板问卷，任职能力分析的标准操作、企业常见的胜任力评估量表、人才素质测评，薪酬体系321法则、薪酬调整工具、福利体系实战等等。

●授 课 方 式：

  启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；

  案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究；

  互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用；

  强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识；

  情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。

●授 课 风 格：

  激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用！

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

●    课 程 大 纲：

第一天（9:10—12:00   13:30—17:00）

第一单元  候选者是否真的胜任---结构化面试理论与实践

      自测：公司招聘体系是否科学有效？

      非结构化面试与结构化面试

      如何操作结构化面试：“七步法”

    第一步，确定面试要素及权重---如何建立钻石模型(工具分享)

    第二步，编写各面试要素的详细定义说明

    第三步，根据面试要素，设计七大类型面试问题

    第四步，根据面试要素、权重及定义说明，编制具体的评分表格

    三大结构化面试表格(工具分享)：

    结构化面试评分表

    结构化面试平衡表

    结构化面试汇总表

    第五步，组建面试小组，面试官技巧培训

    第六步，现场实施结构化面试，并及时做好面试评价记录

    第七步，招聘后评估工作---“321”法则

      经典七种面试类型问题分享

    1、背景性题目；

    2、意愿性题目；

    3、专业性题目；

    4、情景性题目；

    5、压力性题目；

    6、智能性题目；

    7、行为性题目；

第二单元  先观其行后听其言---精准面试技巧实战

      升级版的面试提问技巧

    打乱次序，声东击西

    引蛇出洞，步步为营

    未雨绸缪，穷追猛打

    逆向推理，心理投射

      多对一面试方法实战

    “多对一”面试现场形式---哪种比较好

    “多对一”面试形式的特点

    注意明确“多对一”面试官的角色分工

    “多对一”面试流程的参考流程

      多对多面试方式--无领导小组讨论

    无领导小组讨论的面试特点分析

    视频案例:企业组织的“无领导小组讨论”出现哪些问题？

    无领导小组讨论的座位设置

    无领导小组讨论的实施步骤

    无领导小组讨论的面试官看什么

    注意无领导小组讨论的“陷阱”

第三单元  切忌虎头蛇尾---面试后的细节工作开展

      对更关键的职位进行背景调查

      如何规避入职体检的潜在风险

      《劳动合同法》规定:--招聘岗位须“明码标价”

      案例讨论：试用期内的培训风险？

      招聘新员工在试用期可以随意辞退么？

      视频讨论：如何迎接新人

      让新员工感受到企业文化

第四单元  企业招聘面试常见的困惑与对策探讨

      困惑1：运用了招聘面试技术，还要相信我的直觉么？

      困惑2：招聘基层岗位，需求数量较多，如何收到更多求职简历？

      困惑3：如何有效开展中高端人才主动寻访--向猎头公司学习招聘？

      困惑4：如何处理面试过程中经常遇到求职者“爽约”事件？

      困惑5：如何让员工承诺提交资料真实性？

      困惑6：如何在面试中讨论薪酬问题？

      困惑7：遇到不同求职者，控制面试时间的技巧？

      困惑8：面试很多人，如何做好面试记录？

课程总结与知识回顾

 

第二天（9:10—12:00   13:30—17:00）

第一单元  岗位分析与岗位价值评估技巧

  人力资源的基本功: 岗位分析

  为什么会有工作内容的不同关注

  岗位分析的常用三大方法

  实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例

  企业编制岗位说明书的两个误区

  重点：如何编写岗位职责与工作标准

  工作标准编制的三大原则

  课堂练习：编写岗位职责与工作标准

  岗位评估：某企业岗位评估流程的咨询案例

  因素评估法操作流程

  岗位评估体系中：价值评估指标的一般要求

  最通用的岗位评估体系

  因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价

  课堂练习：用“因素评分法”进行岗位价值评估

  岗位评估结果的运用-----如何编制《岗位分类等级表》

  实战经验分享：如何用标杆岗位法实现岗位评估

第二单元  任职资格设计技巧

  任职资格管理: 素质模型设计

  任职资格(胜任力)的ASK模型

  1、全员核心胜任能力

  2、综合通用胜任能力

  3、岗位专业胜任能力

  任职资格管理的操作流程:行为事件访谈法

  视频分享:某企业任职资格(胜任力)的屋顶图

  实战分享: 员工胜任力评估的简易处理

  任职资格与员工薪资横向定级

  工具分享:某企业技术类\营销类\管理类的任职资格分类评价表

第三单元  薪酬体系优化策略与实战技巧

  薪酬的总体范畴导入：薪酬结构与薪酬水平

  案例：张经理的困惑---为什么企业加薪了，却没有人满意？

  企业薪酬优化的三大公平原则

  如何实现外部公平：薪酬调查

  如何实现内部公平：岗位评估

  如何实现自我公平：绩效考核

  典型人员的薪酬结构优化策略

  一、中高层管理者的薪酬结构设计要点

  二、专业技术人员的薪酬结构设计要点

  三、销售人员的薪酬结构设计要点

  四、生产一线人员的薪酬结构设计要点

  五、行政支持人员的薪酬结构设计要点

  企业薪酬水平调整的三种类别

  绩效加薪；

  晋升加薪；

  普调加薪；

  实战案例：如何平衡类似岗位的新老员工的收入差别问题？

  实战分享：如何发放分配年终奖金?

第四单元  企业菜单式福利计划设计与激励技巧

  费力不讨好的福利短板？

  平均主义、年年不变、被动接受、麻木不仁

  事业留人、感情留人、待遇留人

  成功激励的个性化：人之欲，施于人

  设计菜单式福利计划的七步骤

  福利总额预算

  员工福利点值确定与分配

  福利需求问卷调查

  福利菜单更新优化

  制定福利价格点值

  福利选择、购置与支付

  方案实施效果评估，持续改进

  企业薪酬管理的七大策略原则

  第一、公司年度财务业绩为前提

  第二、公平的程序和结果

  第三、制度公开,数字保密

  第四、“文官给名，武官给钱”

  第五、事先约定

  第六、预防“春晚现象”的心理饱厌

  第七、薪酬就是“沟通”

课程总结，学员交流与互动

 

第三天（9:10—12:00   13:30—17:00）

第一单元  绩效管理的正确思维与常用工具解析

    案例分享：索尼与公牛队的考核

    学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?

    判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?

    成功考核的三层标准境界

    绩效管理六步法之逻辑关系

    1、绩效目标设立

    2、日常数据记录

    3、全过程行为纠偏

    4、绩效评分

    5、绩效面谈

    6、实施管理改进

    五大典型绩效考核工具评析(360、飞行检查、KPI、MBO、BSC)

    小组讨论：本公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？

第二单元  绩效管理推行中的重点问题、难点误区与解决对策

    企业级KPI如何提取？部门级KPI如何提取？员工级KPI如何提取？如何实现企业绩效、部门绩效与个人绩效的战略协同？

    绩效目标值设置不明确或不合理，主管与部属如何进行讨价还价？

    有些部门如行政、财务、技术类工作不好量化，如何绩效量化？

    绩效考核要数据量化，目前财务基础比较弱，缺乏数字统计，如何考核？

    绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，甚至是“多做多错，少做少错”，如何实现不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？

    企业各部门主管打分出现形式主义，如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义” ？

    绩效考核分数应该如何与员工的绩效工资合理挂钩，以激励员工？

    课堂练习：实战工具分享之绩效考核量化表格设计

第三单元  绩效沟通与绩效辅导

    案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？

    绩效面谈前的八大准备工作

    绩效面谈的沟通现场九大步骤

    情景练习：绩效面谈

    如何面对面谈中的异议与僵局

    员工为什么没有执行力的五大原因

    员工绩效辅导的管理艺术

    带人如带兵，带兵如带“心”

    如何管理部门的超级明星员工

    当团队面对“刺头”员工

    如何清理部门的“C类”员工

第四单元  如何确保绩效管理体系长期有效执行

    实施全面绩效工程，淡化“绩效考核”，强化“绩效管理”

    绩效管理体系长期推行的六大活动

    绩效活动之一 ：反复讲,讲反复,反反复复

    绩效活动之二：部门奖励基金设立

    绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选

    绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名

    绩效活动之五：绩效马太效应表的应用

    绩效活动之六：管理改进--成立变革推行小组

    绩效落地的一条主线，两翼齐飞：

    绩效管理线；稽核检查线；企业文化线

    小组讨论：

    管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动绩效考核工作？

课程总结:

  讲师咨询项目实践分享

  重点知识回顾，学员答疑

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

●【授_课_专_家_介_绍】丁坚 (Kevin Ding)

资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家。北京师范大学工商管理博士DBA，南京大学工商管理硕士MBA。

丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。

丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管理工作与咨询顾问经验；六年以上职业讲师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、东方航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、上汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士-意法半导体（中国）、天津康师傅集团等大型企业单位。

丁坚老师信奉每个企业都是尊敬的VIP客户，以专业的精神、不断创新地将智慧奉献给客户，与客户共同成长，是他最大的心愿。

【客户留言见证】

 “丁坚老师的培训充满激情。在他的指导下，我们通过角色互换、情境模拟、团队游戏，学到许多有效的人力资源管理的技巧。”陈先生, 人力资源部, 中国医药集团公司

“通过丁老师精彩的授课，让我们更加深刻地掌握了集团公司管控的精髓，同时也被丁老师的敬业精神所折服。”盖处长, 资本运营部, 中石油天然气集团公司

“丁坚先生的极具推动力的咨询变革能力给我们留下了深刻的印象，对提高我们的人力资源管理水平具有很强的借鉴意义。”张女士, 海尔大学培训中心，中国海尔集团

“在我看来，丁坚先生是非常专业、值得信赖和富有创新精神的，我非常愿意将他推荐给身边的企业家朋友。”袁先生, 副总经理, 北京住总集团

“我们感谢您出色的卓有成效的培训演讲，我和员工都为您的风格、方法、内容和技巧所折服。”李先生, 人力资源部, 中国移动浙江公司

“学员们都反应你的课程很深动，互动性特强，内容也很实用，希望今后有更多的合作！”

刘先生, 人力资源部, 中国航天科技集团公司

“课程深动风趣，希望丁坚老师接下来与我们长期合作，推荐更多的好课程。比如沟通课程也是我们很需要的……”赵先生, 人力资源部, 安徽江淮客车集团

 

联系方式：中企联企业培训网 咨询电话：010-62885261 传真：010-62885218 联 系 人：潘洪利 13051501222 电子邮箱：phL568@163.com 网 址：www.zqLpx.com