第一天：”习李新政”及展望三中全会背景下的集团战略

贵司的收获

1.  “习李新政”及展望三中全会背景下的集团战略规划

1)   规划背景：中国新战略机遇期及诸多国际国内挑战

2)   “习李”政府六大显性方针——结构性再造

3)   “习李”政府六大隐性方针——矫枉过正式冲击结构性矛盾

4)   解读克强经济学

5)   站在发展“十字路口”---分析型战略与构建型战略

6)   集团战略的错误认识及“十宗罪”

7)   集团整体战略应该是一种顶层设计的表达

2.  集团战略规划——战略规划与战略体系建设

1)   三层面集团战略体系：集团整体层面战略——总部层面战略——业务单元层面战略

2)   集团战略的五种模式：

系统型，时间型，空间型，基因型，能力型

3)   集团层面整体战略规划：发展模式（因应克强经济学，应对政府低发展速度换取结构转型的挑战，不确定性挑战）；资本运作战略（因应资本化，金融化挑战）；产业组合战略（应对产能过程，应对需求疲软，融资难及全面高成本）；横向战略（因应横向化，无边界化，新模式化挑战）；集团能力战略（用能力建设来强化对未来的把握，管理远见，把握机遇，用能力来克服危机与推进企业增长）

4)   总部层面战略规划（率领危机与产业整合背景下的突围）

5)   产业板块层面战略规划（寻求突破与增长的板块战略）

6)   战略管理体系：

战略规划体系——保障体系——执行体系，

危机与不确定背景下的紧绷型战略管控

7)   战略的三向营销：向上营销——横向营销——向下营销

²  当前环境下，如何突破发展僵局，如何保持战略柔性

²  “克强经济学”背景下，公司战略如何再规划

²  如何在资源不足、市场疲软背景下实现发展模式创新和升级，有所作为

²  苦日子下的战略规划的焦点、难点问题是哪些，

²  如何突破资源不足、市场疲软、环境趋冷背景下，如何制定一个客观且不浪费机遇的战略

²  越困难越要好钢用在刀刃上，如何考核评价算大账

第二天：过剩和支撑转型发展的战略管理和战略绩效

贵司的收获

1、战略规划管理子体系

1)   战略分析与战略思考

2)   集团整体战略规划

3)   子公司战略规划及质询

4)   战略规划的更新

5)   苦日子下的战略规划调整

2、战略性经营计划子体系

1)   集团整体经营计划的制定

2)   战略落地十大工程配套计划的制定

3)   集团运营节奏设计

4)   子公司经营计划的制定及质询

5)   经营计划执行情况的报告和述职

6)   经营预算和计划执行的偏差分析

7)   经营计划和预算的调整

3、战略执行子体系

1)   组织管理体系

2)   企业文化体系

3)   业务管理体系

4)   绩效管理体系

4、集团战略绩效管理子体系

1)   战略性绩效目标的确定

2)   跨行业跨地域绩效管理需要建立三层面战略性绩效管理体系

3)   战略实施绩效（结合各子公司分类及运作，将战略实施绩效评价转化到战略十大工程为核心的量化评价中来，通过具体重点战略落实情况来评价）；

运营绩效（评价指标及权重表设计）；

个人绩效（结合子公司分类平衡计分卡型绩效合约示例）

4)   基于三层面战略绩效的综合绩效评价

5)    战略绩效管理平台运作计划

²  集团战略的持续优化与管理

²  集团战略的分解、配套经营计划和预算的制定

²  如何以体现集团整体价值最大化为导向，建立战略绩效管理体系，助推集团战略落地

²  战略实施绩效、企业运营绩效和个人层面绩效三层面绩效的定位、考察要点和操作方式

第三天：苦日子倒逼转型发展与管理提升导向的集团管控

贵司的收获

1.  “习李新政”及展望三中全会背景下的集团化运作

1)   集团管控的定义

2)   集团管控所解决的集团管理九大问题

3)   危机背景下集团管控的特殊价值

4)   集团管控如何承接集团的当下战略与转型

5)   集团管控的“十桩罪”

6)   不同规模集团的管控差异

7)   国企为何管控问题成为发展瓶颈

8)   民企为何格外需要管控

2.  集团管控体系设计七步法：

1)   第一步：为什么管控（咬合集团战略、集团价值最大化）

2)   第二步：拿什么管（组织形式与架构）

3)   第三步：管控前提（集团运作模式）

4)   第四步：如何管(三维度管控模式设计）

5)   第五步：管控抓手（总部与子公司建设）

6)   第六步：管什么和管到什么程度（管控界面）

7)   第七步：管控体系如何运作（多个子体系复合+管控机制）

3.  集团管控子体系

1)   集团管控体系运作模式设计

2)   管理类管控子体系

²  战略管控：发展模式、集团战略制定、战略联盟、重大产品与服务创新、产品与服务标准、子公司战略制定指导与审核，执行管理、战略平台与重大事项、战略绩效、 重组及变革

²  财务管控：财务战略、财务制度与内控覆盖、财务组织与人员派驻、全面预算，核算体系、财务报告体系、融资，投资、资金，资产、财务信息，审计体系

²  人力资源管控：人力资源战略与规划、母子公司高层职业发展、薪酬、绩效、总部人员发展、派出人员管理、母子公司继任计划、大绩效、大薪酬、企业大学

²  文化管控：文化服务于战略、文化设计而非沉淀、文化的推行管理、子公司的亚文化、并购中文化、文化的再造与优化

3)   业务类管控子体系：研发管控、供应链管控、营销管控和品牌管控

4)   辅助类管控子体系：信息管控、审计管控、资产管控

²  弄清集团管控体系与集团战略之间的关系

²  弄清集团管控体系起作用的关键

²  集团管控体系的战略性设计

²  横跨100个国家，动辄数百个公司怎么管控

²  集团管控体系的体系化设计

²  跨地域跨行业铺开怎么运作

²  集团管控体系的个性化应用

²  明着是靠治理和制度，可在王道的背后，有多少隐密的霸术，触目惊心！

第四天：打造高能动性力与高执行力的支撑——人力资源管控

贵司的收获

1.   人力资源管控大体系：人力资源管理难以应对集团运营问题——从人力资源管理到人力资源管控——集团发展带给人力资源管控的新挑战

2.  人力资源管控核心模块

1)   人力资源战略

2)   人力资源管控模式

3)   人力资源组织架构与制度架构

4)   人力资源决策与权力体系

5)   战略性人力资源规划体系

6)   跨层次招聘与甄别体系建设

7)   人力资源报告体系

8)   母子公司管理层职业发展管理

9)   母子公司管理层绩效合约与激励体系设计

10) 集团大绩效体系管理

11) 集团大薪酬系统管理

12) 总部人员职业发展管理

13) 产权代表与其他派出人员管理体系

14) “学习型”董事会管理

15) 培训体系与企业大学管理

3.  人力资源管控的若干新应用研讨：评价中心建设、子公司人力资源管理成熟度、人力资源部门价值提升

²  了解集团人力资源平台如何有效支撑集团战略落地的需要，如何从人力资源管理提升到人力资源管控

²  弄清如何解决多元化、高速度、异地发展、国际化的人力资源管控

²  了解子公司高管层选聘和绩效、外派人员管理、学习型董事会建设等人力资源管控难点问题的解决之道和案例

²  了解人力资源管控的新发展、新应用和新趋势