研发人员培养及任职资格管理

研发人员培养及任职资格管理

 

 

2015年8月12-13日  周五-周六，北京

费用：4700元/人（含资料、中餐、证书）

 

课程收益                   

帮助企业研发管理人员、研发骨干和普通研发人员解决以下问题：

p  如何打造一支能征善战的研发队伍？如何通过任职资格管理留住骨干员工、加速员工成长、激发员工积极性、培养干部队伍？

p  研发人员应建立哪些良好的职业习惯？如何运用任职资格建立优秀的研发文化？

p  各职位等级任职标准有何不同？如何才能晋升？

p  如何从技术岗位走向管理岗位？应如何转变？

p  如何合理认证研发人员的任职资格？

p  企业如何建立适合自己的研发任职资格体系？

 

课程背景                       

过去30多年来中国企业的发展可以说是世界奇迹，与之不相匹配的是劳动力市场的职业化发展状况，由此造成的结果就是：越是发展速度快的企业越是缺少高端人才，形成了企业持续发展的人才瓶颈。

对于创新型企业，经常出现很多研发工作都要从头开始，前人的错误一犯再犯，前人的成功经验没有得到继承。企业的业务增长迅速，然而可用的研发管理干部严重缺乏。在选拔研发人才的工作中，没有一个客观的标准体系和认证制度。研发员工对自身不能清晰认识，企业的发展通道不明确，员工在企业纵向看不到未来，横向无法流动，个人无法得到相应增值，日益消极；职业发展通道单一，核心人才的保留和激励机制不到位。

企业不了解员工职业发展需求，同时不清楚企业需要发展的能力，对人力资源的整合缺乏方法，也无法有效引导员工和企业共同发展。在导入绩效考核后，强化了岗位目标的达成，同时也带来了本位主义、急功近利等现象，跨部门团队合作、关注长期业绩和可持续发展的文化无法得到有效执行。

综合起来，目前中国企业在研发人员的能力管理和提升方面普遍面临三大难题：

1.   没有明确的能力需求方向，不清楚企业到底需要重点培养哪些类型的研发人才。

2.   缺乏研发人员能力水平的衡量标准，既不能对内部人员进行合理分工，又无法与业内人才水平进行有效比对。

3.   不知道如何才能使得研发人员的能力得以快速提升。

因此，企业尤其是研发体系首先要解决“究竟需要什么样的人才”，接着再来解决“如何评估并持续培养所需要的人才”，这就需要人才能力管理的整体解决方案，也是建立研发任职资格体系的真正意义所在。

 

课程特色

o  系统性——课程内容采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，提炼出适合技术背景的经理人的管理理念、知识、技能和方法工具的提升体系。

o  互动性——互动案例式教学，大量案例研讨和课堂演练，加强学员对知识的理解和转化。

o  针对性——讲师管理及咨询经验丰富，亲历了从普通工程师到技术骨干，再到中层、高层管理干部的职业历程，与学员深入分享亲身经历、切身体会和深刻感悟。内容、案例针对性强。

 

讲师资历

n  黄斌：中企联高级讲师、资深顾问，产品开发实战派专家，以“实战”著称的讲师。

p  专业背景：

15年产品开发、研发管理及咨询经验，对IPD模式研发管理体系有深入的研究，对企业的研发组织架构、产品战略规划、产品开发流程、研发项目管理、产品工程等体系的设计与实施具有丰富的成功经验。先后在华为、港湾、华三等公司从事产品开发及研发管理工作，曾担任产品开发工程师、项目经理、中试部总监、研发总监等职务；参与国内领先的DSLAM和以太网交换机的开发、测试、开局，其中DSLAM产品在行业中取得极为优势的地位；在担任某电能表系列产品项目负责人时，组织团队在三个月内完成产品的开发、测试，以行业最高通过率完成国网招标。

从事研发管理咨询以来，完成多个咨询项目，涉及电子、通信、自动化、机械、化工等行业，内容包括帮助客户完成产品开发流程、中试管理体系、研发项目管理、研发组织和职位分析、任职资格和绩效管理体系设计等。善于根据行业特点、企业规模和人员特质进行针对性的试运行辅导，获得客户高度认可。

p  业务擅长：

研发管理变革：涉及组织架构调整、专业职能分工、建立以研发项目为核心的流程型组织；研发项目管理体系建立，项目经理的素质模型，以及产品开发过程中的问题处理，包括产品包需求分析与分配、立项评估的关键要素、项目计划制定与监控、各类技术评审、研发预算与产品成本分析、产品中试业务管理、产品开发周期、转产管理等。

研发人力资源管理：涉及研发职业发展通道、技术族任职资格标准、人才资源池的培养与管理；绩效计划与评估、研发人员奖金发放的方法、非经济激励方案等。

p  咨询背景:

成功完成中电集团下属某军工企业、杭州聚光、科陆电子、英威腾电气、华工正源、瑞凌实业、北京利亚德、元征科技、柳工机械欧维姆等多家企业的研发体系咨询与辅导实施。发表《实现一个全面的可靠性工程项目的蓝图》、《浅谈在IPD流程中鉴定测试的作用》、《中小型企业如何开展中试业务》、《浅议研发工程师的职业发展》等多篇专业文章。

p  培训背景：

讲授产品开发流程、产品中试管理、研发任职资格管理等系列研发管理课程，曾为多家客户提供内训，部分培训客户：华工正源、英威腾、柳工集团、诺瓦电子、瑞凌实业、奥翼电子、东方精工、好来化工、宁波嘉日、长城电源、牧羊机械、太原伦嘉、默锐化工、宏讯科技、华阳通用、中电集团下属某军工企业等。

 

参加对象

企业总工/研发总监/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、研发HRBP等。

 

课程大纲

研发任职资格管理概述

任职资格打造研发铁军（任职资格管理对研发队伍建设的巨大作用）：
留住骨干员工、加速员工成长、激发员工积极性、培养干部队伍

任职资格与任职条件、素质模型、职称以及职业资格的关系

任职资格对研发人力资源管理的其他作用：
人力资源规划与配置、员工职业发展、优秀文化形成、迁移员工建设组织能力

研发任职资格标准模型：能力+行为+贡献=资格

二种能力：硬技能和软技能
硬技能：知识、经验和专业能力；软技能：素质模型及工作态度

态度决定一切：工作态度决定行为，行为决定贡献

行为体现能力（包括硬技能和软技能）

资格认证：结果导向、兼顾过程，即以贡献为主、兼顾行为表现

案例：任职资格管理的成功典范——华为模式

任职资格管理的4个步骤：
职业发展通道设计à任职资格标准开发à资格认证方法设计à职业发展管理

研讨：贵公司研发任职资格管理的现状及存在的问题

研发人员职业发展通道设计与职业规划

研发人员职业发展通道设计的二个方面：职位等级设计和职位族设计

从企业业务发展需要设计职位族

根据企业研发管理体系的组织结构、专业分工进行职位族设置

借鉴业界先进研发管理体系进行组织和职位设置

业界最佳实践——集成产品开发（IPD）模式简介

示例：IPD模式下的职位族设置

研讨：贵公司如何进行职位族设置？

职位等级设计需要考虑的几个关键因素：

§  根据企业业务特点进行职位等级设计

§  为业务发展留出空间

§  兼顾不同职位族的等级需求

§  为员工成长留出空间

示例：多家企业的的职位等级设计

研发人员职业规划

§  从普通工程师到技术专家的专业技术发展路线

§  从普通工程师到项目经理、部门经理的从技术走向管理路线

§  从普通工程师到质量经理、营销经理、产品经理的多业务发展路线

示例：日本IBM研发人员职业规划、华为研发人员职业规划

研讨：设计贵公司研发人员的职业发展通道

研发人员能力标准和认证

不同等级研发人员的知识、经验和专业能力标准，认证办法

18种通用素质介绍

研发人员素质模型6要素，各要素内涵及认证办法：

§  成就导向

§  主动性

§  思维能力

§  学习能力

§  团队合作

§  坚韧性

研发管理干部5力模型，各要素内涵及认证办法：

§  理解力

§  决策力

§  推动力

§  影响力

§  协作力

重点选择哪些素质模型要素进行认证？

素质模型要素认证办法：

§  举证、审核法

§  行为事件访谈法

从技术到管理应加强哪些素质？如何建立相关素质？

从技术到管理的角色和意识转变：

§  从管事到管人的转变

§  从自己动手到协调、指导他人完成任务的转变

§  从个人追求卓越到追求团队成功的转变

§  从“非此即彼”到把握灰度的转变

……

如何通过素质模型要素认证来推动研发人员形成正确的工作态度？

如何通过素质模型要素认证贯彻企业文化？从而推动研发文化的形成

研发主管如何通过能力标准对员工提出要求？

研发人员行为标准和认证

研发人员通用的行为要素项

行为标准APBC 4层次分析法：

§  关键行为领域

§  关键行为要素

§  关键行为要素标准

§  关键行为要素案例

根据研发流程、专业分工来分析关键行为领域和关键行为要素

不同等级的研发人员，关键行为领域和关键行为要素不同

中低等级研发人员的关键行为要素

高等级研发人员的关键行为要素

研发管理干部的关键行为要素

如何认证/评估各关键行为要素，如：

§  技术评审

§  知识共享

§  流程规范

§  目标与计划制定

§  资源调配

§  任务监控与纠偏

§  指导与培养下属

§  领导与激励团队

从普通工程师到技术专家应加强哪些关键行为要素？如何加强？

从普通工程师到管理干部应加强哪些关键行为要素？如何加强？

从普通工程师到其他业务骨干应加强哪些关键行为要素？如何加强？

研发主管如何通过行为标准对员工提出要求？

关键行为要素认证办法：举证、审核法

研发人员贡献标准和认证

从企业价值创造角度看研发人员贡献

以日常工作成果为主建立研发人员贡献标准

建立日常工作成果的等级划分标准

研发人员日常工作成果等级评估的几个主要方面：

§  成果的行业创新程度

§  成果的难度和复杂度

§  成果的质量和数量

以团队成果评价研发管理干部

以产品竞争力为参考评估各项成果的等级

贡献标准如何与绩效考核挂钩？

贡献的认证——举证、度量、审核、述职

示例：某通信企业研发人员日常工作成果的等级划分标准及认证办法

研发主管如何通过贡献标准牵引员工创造更好的业绩？

任职资格认证流程

研发人员任职资格认证流程

研发人员如何准备申报材料？

如何组建认证小组？根据不同等级工程师和管理人员组建不同的认证小组

材料审核和认证答辩

任职资格管理体系的应用

成功实施研发任职资格管理体系的成功要素

任职资格等级与薪酬的关系

任职资格与股权等中长期激励机制的关系

任职资格与研发人员培养机制的关系：

§  技术骨干培养

§  研发管理干部队伍培养

§  案例：研发项目经理资源池建设

研讨：结合本公司的现实条件，讨论如何建立研发人员任职资格体系？

 

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