业务流程体系与业务流程变革

业务流程体系与业务流程变革

 

                    课程收益                     

    通过本课程的讲授与研讨，将在以下几个方面给企业及参课人员带来明显收益：

p 业务流程的概念与认识：从不同角度，理解业务流程的定义与内涵，提升对业务流程重组、业务流程优化、业务流程管理的认知。

p 流程分层分类规划：学习APQC-PCF（流程分类框架），掌握业务流程1/2/3/4/5层的划分方法，如何按照企业价值链，开展业务流程分类与规划。

p 跨部门流程设计：掌握流程设计的基本方法与工具，如何构建企业的跨部门流程。理解企业主要的业务流程概貌与展开设计思路，包括DSTE流程、IPD流程、LTC流程、MTL流程、ISC流程、人力资源管理流程等。

p 流程间接口设计：如何进行业务流程之间，尤其是核心价值业务流程、使能业务流程之间的接口设计。

p 打造流程化组织：管理的目标是“打造流程化组织”。如何构建以业务流程为主线的组织模式和运行机制，把责任、权力、管控等落实到流程上。

p 流程管理体系（GPMS）：理解企业流程管理体系的价值，如何构建业务流程管理的组织运作机制，构建流程管理流程体系，如何做好流程管理的四个阶段。

p 业务变革管理体系(BTMS)：如何开展以流程及IT为主的变革管理，如何按照PMOP与IPD模式运行管理变革项目。

                     课程背景                    

传统企业管理体系设计和运行，往往是以部门和职能为中心的，形成了职能化组织模式和运行机制。随着企业规模扩大，职能化模式带来的部门壁垒越来越厚，各部门各自为政、各自为战的问题越来越突出，部门之间协调困难，运作效率低下，严重阻碍了企业发展。

尽管很多企业开始关注和建立业务流程，但还是以职能化运行为主，部门职能占主导作用，流程是从属的，是藏在部门职能后面的。在这种运行模式下，企业无法真正做到以客户为中心，运行效率仍然不高。

随着企业越来越关注价值创造，尤其是强调以客户为中心的核心理念，当前企业越来越强调构建端到端业务流程，因为真正创造价值的是业务流程，部门或职能本身不创造价值，而是依托业务流程才能创造价值。

为了有效支撑公司战略目标实现，践行以客户为中心理念，持续为客户创造优于竞争对手的价值，企业必须构建端到端的业务流程，把流程置于部门职能前面，打造流程化组织，实现以流程为主线、流程驱动的运行模式和机制，进一步实现数据驱动，打造数字化企业。

 

在当今的组织管理和流程管理理念中，倾向于业务流程决定组织架构，倡导打造流程化组织，即面向客户需求、沿着流程来分配权利、资源以及责任的组织。在流程化组织下，以客户为中心指的是以客户视角建设和优化流程，用流程驱动组织端到端管理，任何组织只有在流程中创造价值，才是为顾客创造价值，才可能获得成长机会。

尤其需要强调的是流程IT化/数字化管理体系是未来流程化组织打造的重中之重。业务流程如果没有IT系统的支撑，往往会变成一推纸，很难落地运行，组织无法实现贯通、协同化运行，严重制约组织活力和组织效率。随着数字化时代的到来，IT化进一步升级为数字化，使数据成为企业的核心资产，实现数据驱动组织和流程运行，是企业未来构建整体竞争优势的必由之路。

为此，如何开展业务流程规划，在明确和相对稳定的业务流程架构下，开展业务流程变革、建设和优化，并建立业务流程管理体系，是企业面临的核心课题。

                    课程特色                     

p 全局性：站在企业全局和战略高度，理解企业战略要求和价值链运行，面向未来和企业整体开展业务流程架构设计，企业整体业务流程建设。

p 领先性：依据业界通用化的APQC-PCF流程分类框架（基本上已成为国际性事实标准），应用IPD、BLM、MM、SCOR、PEBT等业界领先的管理模式或方法论。

p 针对性：主要针对科技制造型企业，包括TB、TC型企业。

p 实践性：以讲师30多年产品研发、研发管理、业务流程管理、战略管理等企业实战和咨询实践经验为依托，结合标杆企业（如华为）的案例和实例，强调突出的现实性和实战性。

                    讲师资历                     

胡红卫：首席讲师，首席顾问

· 著名实战派战略管理专家、著名IPD产品经营及研发管理专家

· 原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）

· 深圳市管理咨询协会荣誉会长

· 被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人”

· 专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作。

· 专著《DSTE—从战略到执行》正在撰写中，计划2023年底出版。

p 专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备30多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近10年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。【华为管理工程部为流程IT与质量运营部前身】

p 咨询背景：成功主持了方太、中集集团、阳光电源、迈瑞医疗、宁德时代、英威腾、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、迈为科技、合力叉车、中电锦江、华太电子等六十多家企业涉及战略管理、研发管理、组织变革、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表战略管理、研发管理、经营管理专业文章300多篇，在国内具有广泛的影响力。

p 培训背景：国内讲授IPD研发管理、DSTE战略管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、阳光电源、迈为科技、许继电气、中粮集团、士兰微电子、公牛集团、宁德时代、合力集团、华太电子、特变电工、雅迪集团等等。

 

                    参加对象                     

企业总裁/CEO/总经理/VP、事业部总经理、各级主管、流程IT/企管等部门骨干

 

                    课程大纲                   

业务流程体系与业务流程变革

1. 业务流程分层与业务流程重组（BPR）

本单元学习目标：回顾业务流程的基本概念和典型问题，理解企业业务流程分层标准，明确业务流程体系建设的目的、意义和面临的主要问题

1.1. 什么是业务流程

1.2. 传统组织中流程面临的问题

1.3. 业务流程分层标准（APQC）

Ÿ 第0级：流程架构

Ÿ 第1级：类别

Ÿ 第2级：流程组

Ÿ 第3级：流程

Ÿ 第4级：活动

Ÿ 第5级：任务

1.4. 什么是业务流程重组（BPR）

Ÿ 业务流程重组（BPR）

Ÿ IBM信用公司业务流程重组的启示

Ÿ 业务流程重组与业务流程优化（BPI）

1.5. 流程建设对于公司的意义

1.6. 研讨：我们公司在业务流程体系建设中关心的问题？

2. 企业业务流程规划

本单元学习目标：学习如何进行企业业务流程规划，输出我们公司初步的流程架构

2.1. 企业业务流程规划（又称“业务流程架构梳理”）的内容

2.2. 业务流程规划的步骤

Ÿ 第一步：组织流程规划团队

Ÿ 第二步：识别价值链范围

Ÿ 第三步：构建流程架构——识别到一级流程

Ÿ 第四步：构建流程架构——识别到二级流程、到三级流程（可选）

Ÿ 第五步：描述流程之间的协同关系

Ÿ 第六步：编制流程清单

2.3. 演练：识别我们公司的流程框架（到一级、二级流程）

2.4. 案例：某公司IPD流程大类的流程规划

Ÿ 2级流程

Ÿ 3级流程

2.5. 演练：对我们公司IPD流程大类进行规划

3. 跨部门业务流程设计

本单元学习目标：掌握设计跨部门流程设计的步骤及方法，针对不同复杂程度的流程组选择流程构建方式

3.1. 跨部门流程设计的主要层次

Ÿ 二级的跨部门流程（流程组）

Ÿ 三级的跨部门流程（流程）

3.2. 跨部门流程设计的步骤

3.3. 第一步：组建流程设计团队

3.4. 第二步：识别流程的范围（业务和组织），收集流程的概要信息

3.5. 第三步：明确流程的目的、输入和输出

3.6. 第四步：定义流程的里程碑和关键控制点

3.7. 第五步：定义流程的角色、步骤及协同关系

3.8. 第六步：描绘流程图

Ÿ 流程图的元素

Ÿ 流程图的设计

3.9. 第七步：编制流程配套文档（如活动描述、模板/表格、角色职责、检查表等）

Ÿ 活动描述：

Ÿ 模板/表格

Ÿ 角色及职责

Ÿ 检查表

3.10. 小结：流程设计的8个要素

3.11. 根据不同流程组的复杂程度，选择跨部门流程构建方式

Ÿ 对于简单的流程组

Ÿ 对于中等复杂的流程组

Ÿ 对于复杂的流程组

3.12. 研讨：我们公司的流程组可以分为哪几类？分别选择什么构建方式？

4. 打造企业顶层业务流程--从战略到执行（DSTE）流程

本单元学习目标：学习理解BLM、MM、BEM三大领先战略管理方法论，如何构建卓越的DSTE流程

4.1. 战略管理的层次框架、举例

4.2. 从战略到执行（DSTE）的框架与流程

4.3. 面向市场的战略管理方法论——市场管理（MM）

Ÿ 市场管理（MM）的概念

Ÿ 市场管理（MM）六步骤流程（理解市场、市场细分、组合分析、细分市场业务计划、整合及优化业务计划、管理业务计划并评估绩效）

4.4. 面向领导力的战略规划模型——业务领导力模型（BLM）

Ÿ BLM的概念和模型

Ÿ MM与BLM的联系与区别

4.5. BEM战略解码与执行模型

4.6. 依据333模型，打造卓越的DSTE战略管理体系

4.7. 战略规划（SP）流程

4.8. 年度经营计划（BP）流程

4.9. 战略执行运营流程

4.10. 研讨：如何从粗放式战略管理流程，转变为科学化、精益化的DSTE战略管理流程？

5. 打造核心业务流程—IPD、MTL、LTC、ITR、CRM、ISC等业务流程

本单元学习目标：依据企业价值创造链，识别与构建核心业务流程（含核心价值创造流程与核心业务使能流程）

1 

1 

2 

5.1. 企业核心价值创造链与核心价值创造流程

Ÿ IPD/ITM流程

Ÿ MTL流程

Ÿ LTC流程

Ÿ ITR流程

5.2. 核心业务使能流程

Ÿ MCR(管理客户关系)流程

Ÿ ISC（集成供应链）流程

Ÿ SD(服务交付)流程

Ÿ 投资管理流程

Ÿ 质量管理流程

5.3. 打造卓越的IPD流程

5.4. 打造卓越的MTL流程

5.5. 打造卓越的LTC流程

5.6. 打造卓越的ITR流程

5.7. 打造卓越的MCR流程

5.8. 打造卓越的ISC流程

5.9. 打造卓越的SD流程

5.10. 研讨：我们公司目前的核心业务流程存在哪些问题？如何打造卓越的核心业务流程？

6. 打造管理支撑业务流程—MHR、MFIN、MBT&IT、MBS等业务流程

本单元学习目标：把握管理支撑三大支柱---人力资源管理、财务管理、变革管理，如何打造管理支撑业务流程

6.1. 业务流程运行的基本要素与管理支撑

6.2. 打造卓越的管理人力资源（MHR）流程

Ÿ MHR-战略类流程

Ÿ MHR-设计类流程

Ÿ MHR-运营类流程

6.3. 打造卓越的管理财经(MFIN)流程

Ÿ 管理全面预算

Ÿ 管理资金

Ÿ 管理会计核算

Ÿ 管理税务

Ÿ 管理内控与内审

6.4. 打造卓越的管理业务变革及IT(MBT&IT)流程

Ÿ MBT&IT-L1/L2/L3流程视图

Ÿ 打造流程化组织

6.5. 研讨：管理支撑流程如何为核心业务流程提供服务？

7. 构建企业流程管理体系（GPMS）

本单元学习目标：如何建立企业整体业务流程管理体系（GPMS）,做好业务流程的生命周期管理

7.1. 业务流程管理的组织保障

Ÿ 公司领导层

Ÿ 各部门负责人

Ÿ 流程管理部门

7.2. 业务流程管理的组织设计

Ÿ 公司变革管理委员会（ESC）

Ÿ 公司3T团队（BT&IT MT）

Ÿ 领域3T团队

Ÿ 公司流程IT部门（C-BPE）

Ÿ 领域流程IT部门（X-BPE）

Ÿ 业务流程责任人（Owner）

7.3. 流程责任人（Owner）团队建设

7.4. 业务流程的生命周期管理

Ÿ 流程规划

Ÿ 流程建设

Ÿ 流程推行

Ÿ 流程运营

7.5. 管理流程（MP）的流程体系

7.6. 研讨：我们公司应建立什么样的业务流程管理体系？

8. 打造业务变革管理体系（BTMS）

本单元学习目标：如何开展业务变革（BT&IT）规划，实施管理变革的流程，开展变革项目的项目管理

8.1. 持续的管理变革（BT&IT变革或流程IT变革）

Ÿ 流程

Ÿ 组织

Ÿ IT与数据

8.2. 管理变革的战略与规划（BT&IT-SP/BP）

Ÿ 管理变革的战略规划

Ÿ 管理变革的年度项目规划

8.3. 软件包驱动业务变革（PEBT）

8.4. 变革项目管理部/变革管理办公室（PPMD）

8.5. 管理变革（流程IT变革）项目的运作

Ÿ 变革项目的项目组织

Ÿ 变革项目的立项（CDP）

Ÿ 变革项目管理运作流程（PMOP）

Ÿ 变革解决方案开发流程（IPD）

8.6. 研讨：我们公司是如何开展管理变革的？如何建立管理变革体系？

 

                    报名相关信息                  

 

课程时间：  2024年4月26-27日（杭州）

2024年10月25-26日（深圳）

课程费用：  9800元/人（含资料、中餐、证书）

报名方式：  请在培训之前五个工作日内将报名表回传或Email至咨询，本地客户可培训当天现场交费（现金/微信/支付宝），外地客户请提前转账。

                 部分培训客户                 

通信类企业：海信通信、步步高VIVO手机、TCL移动通信、东方通信、烽火通信、江苏富士通、京信通信、瑞思康达、伟创力、迈普、腾达、同洲电子、广东普泰、宇龙酷派、三维通信、华工科技、宇龙通信、飞通光电、东进通讯、国腾通讯、清华华环、威盛通信、高阳圣思园、亿阳集团、Siemens、Samsung、康佳移动、神州数码网络集团、广东宏达信、中国航空技术出口总公司、四创电子、北京交通华讯、亦海丰电子、星网锐捷、大显通信、广州高科、广州邮通、格林威尔、武汉电信器件公司、力讯智能、优能通讯、达迪通信、长征宇通、展信智能、同维电子、公达数码、摩比天线、海天天线、宇阳科技等

软件及系统集成：用友网络、金蝶软件、迪威视讯、亚信科技、索贝数码、科银京成、福瑞博德、格尔软件、东软集团、浪潮集团、中软国际、神州数码软件集团、银之杰、新大陆、拓维、远光软件、广州新太、金证科技、海格通信、工行软件开发中心、黎明网络、北大青鸟、科皓信息、上海宝信软件、大丰科技、华友世纪、联友科技、深圳市电子金融结算中心、利博赛社保信息技术、中创信测、西安交大博通资讯、灵图软件、超图信息、复旦金仕达、杭州虹软等

消费电器/厨电：方太、海尔集团、康佳集团、格力电器、创维集团、惠州三星、美的制冷、美的生活电器、美的冰箱、荣事达、小天鹅、TCL、海信集团、科龙电器、长虹电器、步步高、德意、老板、华帝、百德、九阳、爱仕达、安德电器、万家乐电器、苏泊尔、达实智能、澳柯玛、万宝冰箱、德赛视听、中山龙的、三洋电器、华阳多媒体、侨兴集团、松日集团、奥克斯空调、盾安环境等

电源/光源：山特电子、艾默/生网络能源、比亚迪、雄韬电源、海洋王、皇源电子、伊博电源、核达中远通、福建科华、信瑞电子、亚明、海洋王、镭士照明、阳光电源等

计算机：联想集团、清华同方、华硕电脑、方正科技、记忆科技、华旗资讯、研祥智能、新国都、国微电子、升腾资讯、普瑞尔电子、长城电脑、穗彩科技、冠捷电子、南京富士通计算机、三诺电子、多彩科技、伟创力、顶星数码、顶星科技、大将科技、清华比威、太极计算机、华旗资讯、新蓝科技、商科集团、旭丽电子、讯强电子、精成电子、今博数码、凤凰光学等

医疗器械：迈瑞医疗、安科高技术、鱼跃医疗、和佳医疗、宝莱特医用科技、金科威电子、三瑞医疗、广州白云蓝天科技、理邦仪器、邦健电子、万东医疗、泰杰磁电研究所、维力医疗、蓝韵实业等

电力设备：南瑞集团、金风科技、国电南自、科陆电子、良信电器、优特电力、上海海得、爱邦电气、华力特设备、上海思源、泰豪科技、汇港科技、金智科技、申瑞电力、如高高压、四方继保、许继集团、浪拜迪等

办公设备：上海理光、佳能、朗科、爱普生、华映裕美、恒泰实达、步步高、赛纳科技等

汽车/电动车：北汽福田、一汽轿车、宇通客车、江淮汽车、东风汽车、柳州五菱、奇瑞汽车、北京奔驰、上汽通用泛亚研发中心、比亚迪、上海通用、上汽通用五菱、长城汽车、中兴汽车、一汽解放、一汽夏利、长安汽车、绿源集团、新日、天津松正等

专用交通工具：南车集团、北车集团、中集集团、徐工集团、中联重工、广西玉柴、成都飞机制造厂、三一重工、西子OTIS等

基础电子零部件：杭州士兰、重邮信科、歌尔电子、共济科技、信利电子、晶石集团、兴森快捷、华大电子、上海华虹、天碁科技、上海展讯、珠海炬力、凯明、上海贝岭、复旦微电子、北方微电子、威睿电通等

机电设备：京城控股、新杰克、南方路机、东方精工、北京机床、沈阳机床、玉柴股份、北人股份、吉阳自动化、中山大洋、振华港机、松冈机电、三洋机电等

军工产品：长征火箭、航天科工、中航无线电研究院、中电锦江、723所、29所、30所、36所、38所、28所、41所、10所、7所、705所、618所、中船重工710所等

仪器仪表/安防：大华、万讯自控、聚光科技、大族激光、海康威视、中科科仪、浙大中控、恒力电子、普析通用、林洋电子、安捷伦、雷迅、英飞拓、天准、慧视通等

材料/制品/工具：金发科技、南玻集团、三鑫玻璃集团、俊尔新材料、松井新材料、新三思、长园新材、湖南瑞翔、飞凯光电、保时得等

医药/化工：先声药业、康缘药业、汇仁集团、华南药业、双鹤药业、威高集团、三九医药、太太药业、浙江现代中药与天然药研究所、默锐化学、石药集团、广州蓝月亮、立白集团、山东胜利油田等

运营商：中国网通、中国电信北京研究院/广州研究院、北京移动、广东移动、深圳移动、吉林移动、上海电信、武汉电信、广东联通、深圳联通、深大电话、天威视讯等

食品/饮料/烟酒：中粮集团、新烟集团、东阿阿胶、河南中烟、深圳卷烟厂、天津春发集团、罗莱家纺、广东太古可口可乐、青岛啤酒、漓泉啤酒、健力宝集团、湖南亚华南山乳业、太阳神集团、箭牌公司、金丝猴、劲酒等

其他：好家庭、广东核电物业、深圳市邮政局、百丽集团、九牧等

 

 

 

 

联系方式：中企联企业培训网 咨询电话：010-62885261 传真：010-62885218 联 系 人：潘洪利 13051501222 电子邮箱：phL568@163.com 网 址：www.zqLpx.com