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基本信息

咨询电话:010-62885261 13051501222

DSTE(从战略到执行)实战研讨

【开课时间】2024年11月22日-2024年11月23日
【培训师资】胡红卫
【课程费用】¥10,800 
【培训地区】北京 - 北京
【人 气 度】248次
【课件下载】点击下载课程纲要Word版

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课程内容

DSTE(从战略到执行)实战研讨

—基于333模型,打造卓越落地的DSTE体系

                     课程框架                       

本课程围绕从战略到执行(DSTEDevelop Strategy To Execution)端到端流程及管理体系,结合企业实际,基于总结的“333模型”,实战研讨企业战略规划的方法步骤与主要内容、年度经营计划的过程与要点、战略解码的步骤与输出、战略执行运营的七大管理手段与的运作要点,并演练输出企业DSTE初步框架与关键输出原型。课程整体框架如下:

 

市场管理(MMMarket Management)与业务领先模型(BLMBusiness Leadership Model)为IBM公司总结提出的、业界领先的战略管理方法论。汉捷咨询首席顾问、著名实战派战略管理专家、著名IPD研发管理专家胡红卫老师,经过对MMBLM的长期研究和实践,根据两者的联系与区别,结合两者优势,提出了BLMMM结合的战略规划7步法”,如下图:

 

应用BLMMM进行战略设计,具有突出的先进性和实用性。汉捷咨询已经应用“七步法”为二十多家企业开展战略管理咨询,并为大量企业提供基于“战略规划七步法”的培训和研讨会。

BEMBusiness strategy Execution Model )战略执行模型是三星电子与华为公司总结形成的、支撑中长期战略的自顶向下的系统性战略解码与战略执行运营模型。由战略路径衡量体系、战略目标支撑体系、战略执行运营体系构成,如下图:

 

 

                     讲师资历                      

胡红卫:资深讲师,资深顾问

· 著名实战派战略管理专家、著名IPD产品经营及研发管理专家

· 原华为公司高级副总裁(当时华为副总裁只有8位)

· 深圳市管理咨询协会荣誉会长

· 被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人”

· 专著《研发困局——研发管理变革之路》,系国内研发管理领域的权威之作。

· 专著《DSTE—从战略到执行》正在撰写中,计划2023年底出版。

专业背景:中国科技大学工学学士,复旦大学MBA。具备30多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近10年,担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发(IPD)、业务流程重组(BPR、市场管理(MM)、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。

咨询背景:成功主持了方太、中集集团、阳光电源、迈瑞医疗、英威腾科技、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、元征科技、合力叉车、中电锦江、华太电子等六十多家企业涉及战略管理、研发管理、组织变革、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表战略管理、研发管理、经营管理专业文章200多篇,在国内具有广泛的影响力。

培训背景:国内讲授IPD研发管理、DSTE战略管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括:方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、阳光电源、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、公牛集团、宁德时代、合力集团、华太电子、特变电工、雅迪集团,等等。

                    课程大纲                                                


一. 从战略到执行(DSTE)

1. 从战略到执行(DSTE)

中国企业战略管理的三个阶段

从战略到执行(DSTE,Develop Strategy To Execution)的整体框架

DSTE的三大阶段:战略规划(SP)、年度经营计划(BP)、战略执行运营管理

2. 打造基于BLM/MM/BEMDSTE战略管理体系

落地式的DSTE战略管理体系

DSTE在企业流程架构中的位置

基于333模型,打造卓越的DSTE管理体系

3. 研讨:我们关心的从战略到执行方面的问题?

二. MM方法论与BLM模型

1. 市场管理(Market Management)概述

IPD与MM的来龙去脉

MM是面向市场的战略管理方法论和流程

2. 市场管理(Market Management)流程

理解市场——洞察市场(MM-step1)

市场细分——对市场进行划分(MM-step2)

组合分析——选择目标市场(MM-step3)

细分市场业务计划——目标市场业务策略与计划(MM-step4)

整合及优化业务计划——制定业务战略规划(MM-step5)

管理业务计划并评估绩效——执行及监控(MM-step6)

3. 业务领先模型(BLM,Business Leadership Model

BLM的背景与框架

领导力是根本,价值观是基础

BLM核心理念

4. BLM-战略4要素

双差分析——绩效差距、机会差距

市场洞察——“五看”,看宏观,看行业,看客户,看竞争,看自身

战略意图——使命/愿景、中期目标、短期目标

创新焦点——业务组合、创新模式、战略专题

业务设计——客户选择与价值主张、

案例分析:比亚迪新能源乘用车的业务设计

5. BLM-执行4要素

关键任务与依赖关系

人才与人才战略

正式组织与组织变革战略、流程IT战略

文化氛围

6. 结合BLM与MM的战略规划(SP)七步法

BLM与MM的联系与区别

应用BLM与MM的战略规划七步法

七步骤的内在逻辑关系

应用“七步法”,按照“金字塔”三个层面的SP流程

三. BEM战略解码与执行模型

1. BEM战略解码与战略执行模型的三个体系

什么是BEM战略解码模型?

战略路径与衡量体系

BSC(平衡计分卡)战略解码方法

战略目标支撑体系

战略执行运营体系

2. 战略导出CSF(关键成功因素)与KPI

什么是CSF? 什么是SO? 为什么说CSF与SO其实是一回事?

战略如何导出CSF/SO?

CSF/SO分层分解

研讨:公司或某部门的CSF/SO

什么是KPI?

识别筛选并确定KPI

3. 战略导出CTQ与年度重点工作(TOPN

什么是CTQ? 什么Y值?

根据CSFVOX,导出CTQ-Y与关键行动

导出重点工作,并立项

研讨:选择某CSF,导出CTQ-Y与关键行动

4. BEM战略执行运营体系

KPI实现运营

重点工作运营

执行运营的组织、流程、IT系统

5. DSTE运行中,融入BEM步骤与方法

SP流程中,融入战略方向解码中长期CSF&KPIBEM方法)

BP流程中,基于CSF&KPI,融入CSF解码CTQ与年度重点工作(BEM方法)

在执行运营流程中,借鉴BEM战略运营方法

四. 基于BLM&MM进行战略规划(SP

1. 战略"金字塔"三层面的流程步骤

公司SP流程的七步骤

业务单位SP流程的七步骤

功能SP的步骤

2. SP流程的整体框架

第一阶段:战略方向

第二阶段:业务单位SP与功能SP

第三阶段:公司SP

3. 战略规划的组织保障

高层领导与战略规划部门

IRB与C-PMT

BU/PL-IPMT与BU/PL-PMT

4. 第一阶段(战略方向)的主要活动与方法

制定SP编制WBS计划(方法:WBS

- M0:战略规划启动会(方法:动员激励方法)

战略回顾与双差分析(方法:BLM-双差分析)

市场洞察/价值转移趋势(方法:BLM-市场洞察、MM-step2市场细分)

各功能领域分析(方法:BLM-双差分析)

公司使命、愿景及目标、举例(方法:BLM-战略意图)

业务组合分析与深入研究课题(方法:BLM-创新焦点、MM-step3组合分析)

战略方向导出公司中长期CSF&KPI(含战略地图)(方法:BEM-战略路径与衡量)

公司关键战略问题与战略指引(方法:BLM-战略)

M1:公司战略指引评审会

5. 第二阶段(BU/PL-SP与功能SP)的主要活动与方法

BU/PL使命、愿景及目标(方法:BLM-战略意图)

BU/PL组合分析与创新焦点(方法:BLM-创新焦点、MM-step3组合分析)

BU/PL业务设计(方法:BLM-业务设计)

战略方向导出BUPL中长期CSF&KPI(含战略地图)(方法:BEM-战略路径与衡量)

公司战略指导与质询

BU/PL目标细分市场业务计划(SBP)(方法:MM-step4细分市场业务计划)

BU/PL产品策略(方法:MM-step4细分市场业务计划)

整合BU/PL-SP(方法:BLM-战略、BLM-执行、MM-step5整合及优化业务计划)

各功能领域战略意图(方法:BLM-战略意图)

战略方向导出职能部门中长期CSF&KPI(含战略地图)(方法:BEM-战略路径与衡量)

各功能领域战略规划

M2:BU/PL-SP与职能SP战略评审与决策会

6. 第三阶段(C-SP)的主要活动与方法

战略专题与举措(方法:BLM-创新焦点)

资源平衡与分配

制定公司SP(方法:BLM-战略、BLM-执行、MM-step5整合及优化业务计划)

M3:公司战略规划决策会议

公司SP、BU/PL-SP、功能SP定稿

7. 案例研讨:JT公司产品线战略规划的经验与教训?

8. 小组演练:按照模板演练BU/PL-SP的几个关键交付件

五. 年度经营计划(BP)

1. 年度经营计划的架构

年度经营计划的基本过程

SP到BP的主要输入

年度经营计划的内容框架

2. 年度经营计划(BP)流程

第一阶段预测及规划指导

第二阶段:业务目标制定

第三阶段:业务计划与预算

3. 战略解码导出年度重点工作(BEM方法)

收集并分析VOX

识别CTQ(关键品质点)并建立CTQ树

导出年度重点工作

重点工作立项并分解

研讨:识别一项年度重点工作并编制项目任务书

4. 年度经营计划的数据结构

主要的年度经营计划表格

经营计划相关的数据架构与关联关系

5. 年度经营计划述职与目标责任书签订

年度经营计划述职

高管目标责任人与签订

六. 战略执行运营管理

1. BEM战略执行运营

战略执行运作的组织

战略执行运营的流程

战略执行运营的IT系统

2. 战略执行运营的九大管理手段

管理销售与运作计划(S&OP

管理财务预算

管理人力预算

管理重点工作

管理KPI

管理运营绩效(组织、项目、岗位绩效)

经营分析与监控

业务计划审视

管理战略专题

3. 目标管理体系 vs 绩效管理体系

OKR目标管理体系

基于KPI的绩效管理体系

KPI与OKR应用的利弊分析

“KPI+TOPN”绩效模式与OKR如何结合应用?

4. 打造绩效管理“铁三角”(组织绩效、个人绩效、项目绩效紧密结合)

绩效管理的基本过程

组织绩效管理

个人绩效管理

项目绩效管理

项目绩效与组织绩效、个人绩效的有效结合

绩效考核结果的应用

5. 重点工作运营管理

重点工作运营的组织保障

重点工作任务跟踪与监控

重点工作项目的项目管理

重点工作月度运营会议

6. 经营分析会议

经营分析会的组织保障

经营分析的结构与重点

经营分析会的流程与要点

7. iDSTE战略管理IT解决方案

EPM在企业IT应用“金字塔”的位置

- iDSTE软件平台是更全面的EPM软件系统

- iDSTE软件平台的运行框架

- iDSTE软件平台的九大模块与功能

研讨我们公司如何构建DSTE战略管理软件平台?

 

 

                    报名相关信息                                

时间地点:

2024年3月15-16日 深圳

2024年7月19-20日 上海

2024年11月22-23日  北京

课程费用:   10,800/人(含资料、中餐、证书

报名方式:  请在培训之前五个工作日内将报名表回传或Email至咨询,本地客户可培训当天现场交费(现金/微信/支付宝),外地客户请提前转账。

                 部分培训客户                         

通信类企业:海信通信、步步高VIVO手机、TCL移动通信、东方通信、烽火通信、江苏富士通、京信通信、瑞思康达、伟创力、迈普、腾达、同洲电子、广东普泰、宇龙酷派、三维通信、华工科技、宇龙通信、飞通光电、东进通讯、国腾通讯、清华华环、威盛通信、高阳圣思园、亿阳集团、SiemensSamsung、康佳移动、神州数码网络集团、广东宏达信、中国航空技术出口总公司、四创电子、北京交通华讯、亦海丰电子、星网锐捷、大显通信、广州高科、广州邮通、格林威尔、武汉电信器件公司、力讯智能、优能通讯、达迪通信、长征宇通、展信智能、同维电子、公达数码、摩比天线、海天天线、宇阳科技等

软件及系统集成:用友网络、金蝶软件、迪威视讯、亚信科技、索贝数码、科银京成、福瑞博德、格尔软件、东软集团、浪潮集团、中软国际、神州数码软件集团、银之杰、新大陆、拓维、远光软件、广州新太、金证科技、海格通信、工行软件开发中心、黎明网络、北大青鸟、科皓信息、上海宝信软件、大丰科技、华友世纪、联友科技、深圳市电子金融结算中心、利博赛社保信息技术、中创信测、西安交大博通资讯、灵图软件、超图信息、复旦金仕达、杭州虹软等

消费电器/厨电:方太、海尔集团、康佳集团、格力电器、创维集团、惠州三星、美的制冷、美的生活电器、美的冰箱、荣事达、小天鹅、TCL、海信集团、科龙电器、长虹电器、步步高、德意、老板、华帝、百德、九阳、爱仕达、安德电器、万家乐电器、苏泊尔、达实智能、澳柯玛、万宝冰箱、德赛视听、中山龙的、三洋电器、华阳多媒体、侨兴集团、松日集团、奥克斯空调、盾安环境等

电源/光源:山特电子、艾默/生网络能源、比亚迪、雄韬电源、海洋王、皇源电子、伊博电源、核达中远通、福建科华、信瑞电子、亚明、海洋王、镭士照明、阳光电源等

计算机:联想集团、清华同方、华硕电脑、方正科技、记忆科技、华旗资讯、研祥智能、新国都、国微电子、升腾资讯、普瑞尔电子、长城电脑、穗彩科技、冠捷电子、南京富士通计算机、三诺电子、多彩科技、伟创力、顶星数码、顶星科技、大将科技、清华比威、太极计算机、华旗资讯、新蓝科技、商科集团、旭丽电子、讯强电子、精成电子、今博数码、凤凰光学等

医疗器械:迈瑞医疗、安科高技术、鱼跃医疗、和佳医疗、宝莱特医用科技、金科威电子、三瑞医疗、广州白云蓝天科技、理邦仪器、邦健电子、万东医疗、泰杰磁电研究所、维力医疗、蓝韵实业等

电力设备:南瑞集团、金风科技、国电南自、科陆电子、良信电器、优特电力、上海海得、爱邦电气、华力特设备、上海思源、泰豪科技、汇港科技、金智科技、申瑞电力、如高高压、四方继保、许继集团、浪拜迪等

办公设备:上海理光、佳能、朗科、爱普生、华映裕美、恒泰实达、步步高、赛纳科技等

汽车/电动车:北汽福田、一汽轿车、宇通客车、江淮汽车、东风汽车、柳州五菱、奇瑞汽车、北京奔驰、上汽通用泛亚研发中心、比亚迪、上海通用、上汽通用五菱、长城汽车、中兴汽车、一汽解放、一汽夏利、长安汽车、绿源集团、新日、天津松正等

专用交通工具:南车集团、北车集团、中集集团、徐工集团、中联重工、广西玉柴、成都飞机制造厂、三一重工、西子OTIS

基础电子零部件:杭州士兰、重邮信科、歌尔电子、共济科技、信利电子、晶石集团、兴森快捷、华大电子、上海华虹、天碁科技、上海展讯、珠海炬力、凯明、上海贝岭、复旦微电子、北方微电子、威睿电通等

机电设备:京城控股、新杰克、南方路机、东方精工、北京机床、沈阳机床、玉柴股份、北人股份、吉阳自动化、中山大洋、振华港机、松冈机电、三洋机电等

军工产品:长征火箭、航天科工、中航无线电研究院、中电锦江、723所、29所、30所、36所、38所、28所、41所、10所、7所、705所、618所、中船重工710所等

仪器仪表/安防:大华、万讯自控、聚光科技、大族激光、海康威视、中科科仪、浙大中控、恒力电子、普析通用、林洋电子、安捷伦、雷迅、英飞拓、天准、慧视通等

材料/制品/工具:金发科技、南玻集团、三鑫玻璃集团、俊尔新材料、松井新材料、新三思、长园新材、湖南瑞翔、飞凯光电、保时得等

医药/化工:先声药业、康缘药业、汇仁集团、华南药业、双鹤药业、威高集团、三九医药、太太药业、浙江现代中药与天然药研究所、默锐化学、石药集团、广州蓝月亮、立白集团、山东胜利油田

运营商:中国网通、中国电信北京研究院/广州研究院、北京移动、广东移动、深圳移动、吉林移动、上海电信、武汉电信、广东联通、深圳联通、深大电话、天威视讯等

食品/饮料/烟酒:中粮集团、新烟集团、东阿阿胶、河南中烟、深圳卷烟厂、天津春发集团、罗莱家纺、广东太古可口可乐、青岛啤酒、漓泉啤酒、健力宝集团、湖南亚华南山乳业、太阳神集团、箭牌公司、金丝猴、劲酒等

其他好家庭、广东核电物业、深圳市邮政局、百丽集团、九牧等

 

 

 

 

 

联系方式:中企联企业培训网
咨询电话:010-62885261 传真:010-62885218
联 系 人:潘洪利 13051501222
电子邮箱:phL568@163.com
网 址:www.zqLpx.com


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