从技术走向管理

从技术走向管理

--研发经理的领导力与执行力

讲    师：朱老师

时    间：

3月25-26北京   3月21-22上海   3月28-29深圳

5月30-31杭州   6月24-25上海   6月27-28成都

7月25-26北京   7月29-30深圳   8月29-30上海

10月28-29北京  10月24-25上海  10月31-11.1深圳

12月23-24上海  12月26-27深圳

参训对象：企业CEO、研发总经理、技术总监、项目经理、研发部门经理、走上管理岗位的技术人员等

学习费用：单独报名3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。（含教材、茶点、证书，含午餐）

 

 

培训收益：

1. 总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题

2. 掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的3个转变要素

3. 了解从技术走向管理的5个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）

4. 掌握与领导沟通的方法技巧

5. 掌握走上管理工作岗位后需要掌握的4个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）

6. 分享讲师20多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员参训后在具体工作中能够很好地实践

 

 

 

 

根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的。技术人员和管理人员的思维方式和工作方法是截然不同的。如果不能成功地完成从技术到管理的角色转变，对公司不利，个人也非常痛苦。

从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

以下是很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在的部分问题，你遇到几条？

 

1、 角色不能转换，过度关注技术细节

走上了管理岗位，还是采用以前技术大拿的工作方式，经常陷入技术细节，自己忙的要死，效果还不好，甚至下属还抱怨没有成长机会，那怎么培养下属呢？

 

2、凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低

 总觉得下属能力和经验不够，对下属不放心，遇事自己亲力亲为，自己忙死了，上司却嫌整体效率太低

 

3、不知道怎么更好领导下属，总觉得下属太个性、执行力差

都怀疑自己没有领导力了，不少下属个性张扬、不听话，让往东偏往西，还说不得，说重了直接辞职了，招聘也不好招。

 

4、不懂跟领导沟通的技巧，经常得罪领导

作为技术人员，沟通技巧就欠缺，跟领导沟通得不到要领，欠缺方法，有时把领导得罪了自己还不知道。

 

5、不知道如何管理研发项目，计划总是延迟 

不知道如何管理研发项目，如何制定项目目标和计划？如何把任务分下去？如何跟其它部门配合？项目运作中变更频繁，最后计划总是延迟。

 

 

 

课程主要围绕从技术走向管理的过程中常见的问题，以实战案例现场演练的方式详细分享这些问题的解决之道；主要涉及成功进行角色转变的3个要素；从技术走向管理的5个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）；与领导沟通的8个方法技巧；技术团队管理的4个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励），从而全面帮助快速实现从技术操作到技术管理的转变。

首先请学员提出自己在具体工作中从技术走向管理有哪些问题和困惑，讲师对这些问题进行分析和点评。然后讲述如何从3个方面来完成从技术到管理的角色转变。

作为一个优秀的管理者，本课程推荐了从技术走向管理养成的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益），学员养成这5个习惯将终生受益。

技术人员普遍沟通技巧欠缺，不少公司主管技术的领导也是技术出身，沟通水平也不高，从而导致跟领导沟通效果不好。跟不懂技术的领导沟通就更麻烦了，领导听不懂技术问题，解释不清楚，甚至还被领导误解为推卸责任。怎么跟领导沟通好，让老板重视研发、加大研发投入，本课程设了一个专门章节来讲述跟领导沟通的方法和模板。

最后讲述作为一个优秀的管理者应该掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）。掌握了这4个技能，学员可以在具体工作中采用课程提供的模板来制定工作目标和工作计划，并采用合适的方法给下属安排工作，有效做到项目计划的控制，并提高自己的领导力，对下属做到有效的激励。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第一部分：案例分析

1.讨论：技术走向管理的烦恼

 

第二部分：从技术走向管理的角色定位和角色转换

1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）

2.管理人员的角色定位和素质模型

3.有哪些技术管理职位

4.技术型管理者的角色与核心工作

5.技术人员与管理人员的特质

6.研发人员的特点

7.研发人员与销售人员、工人的不同

8.角色转换过程中常见的问题分析

9.角色转换的成长之路

10.演练与问题讨论

 

第三部分：从技术走向管理必备的好习惯

1.习惯的价值与培养

2.习惯与原则

3.习惯之一：成果导向

4.习惯之二：综观全局

5.习惯之三：聚焦重点

6.习惯之四：发挥优势

7.习惯之五：集思广益

 

第四部分：研发管理者如何与领导沟通

1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？

2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？

3.与领导沟通的重要性

4.无数“革命先烈”的教训分享

5.领导的沟通类型对沟通的影响

6.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）

7.与领导沟通的方式、方法与技巧

8.向领导汇报方式和工具

9.汇报会上领导常问的问题分类

10.高层管理者对研发的沟通信息需求、详细介绍和模板演示

11.分辨领导的真正需求

12.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

 

第五部分：从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划

1.目标对我们的影响

2.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标

3.研发部门和项目的目标如何分解到个人

4.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））

5.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术

6.研发工作计划的PDCA循环

7.研发流程与计划的关系

8.研发项目计划制定的流程

9.PERT、关键路径和GANNT

10.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！

 

第六部分：从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作

1.活动演练 30 分钟

2.研发执行力缺失的原因分析

3.常见研发组织形式及优缺点

4.如何对研发工作进行分解

5.研发沟通管理的内容

6.沟通的目的与功能

7.沟通的种类与方式

8.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服

9.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途

10.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？

 

第七部分：从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏

1.研发工作控制方法之一：会议

2.研发工作控制方法之二：报告机制

3.研发工作控制方法之三：审计

4.研发工作控制方法之四：合同书与任务书

5.研发工作控制方法之五：预警系统

6.研发工作控制方法之六：经验教训总结

7.研发工作控制方法之七：测评

8.研发工作控制方法之八：非正规控制

9.研发工作如何度量、量化管理

10.关于控制的误区

11.关于研发执行力

 

第八部分：从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励

1.研发领导权威力的来源

2.研发领导如何发展个人魅力

3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导

4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气

5.研发领导如何授权

6.研发领导如何辅导下属和培养接班人

7.研发部门中的“因人而异”的管理方法

8.研发人员的考核与激励（专题讲解）

9.研发技术型人才的培育与任职资格管理

10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法

11.演练与问题讨论

 

第九部分：成功实现从技术走向管理转变的关键

1.成功的实现角色换位

2.管理技能的培养

3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）

4.组织的融合和团队的打造

5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

朱老师

 

n 研发管理咨询讲师、

n PDMA（美国产品开发管理协会）会员

n 讲授课程：《集成产品开发-IPD》、《从技术走向管理》、《研发人员的职业素养》、《怎样当好研发项目经理》、《如何打造高绩效研发团队》、《研发沟通管理》、《研发项目管理》等

n 工作经历：二十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个中型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。有非常丰富的公司技术管理、产品开发、项目管理和创新管理的经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。

n 部分咨询案例：国内最大的打印机厂商（山东某公司）、中电某通讯研究所（广东某公司）、家电行业第三名（广东某公司）、国内楼宇通信设备知名厂商（江苏某公司）、国内系统集成行业第二名（北京某公司）……

n 部分培训案例：曾为AO史密斯、海尔、TCL、TTE、美的、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、长虹、彩虹集团、苏泊尔、上海日立、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、航盛电子、华阳多媒体、信华精机、研祥智能、聚光科技、北洋电气、CNNIC（中国互联网信息中心）、网易、华友世纪、阿里巴巴、朗科、冠捷电子、福建富士通、信威通讯、中国电信、福建敏讯、星网锐捷、实达网络、神州数码、赛科世纪、穗彩科技、东进电子、金蝶软件、东软软件、杭州虹软、中国银联、广联达软件、浙大中控、上海精伦、中创信测、汇川技术、雄韬电源、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海宝信、特变电工、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、徐工集团、三一集团、山河智能、同洲电子、绿盟科技、北方微电子、珠海炬力、上海展讯、潍柴动力、北京现代、东风汽车、北汽福田、江铃陆风、烟台万化、先声药业、中国航空、中国航天、等500多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

联系方式：中企联企业培训网 咨询电话：010-62885261 传真：010-62885218 联 系 人：潘洪利 13051501222 电子邮箱：phL568@163.com 网 址：www.zqLpx.com