与业务为伴——HRBP赋能workshop

与业务为伴——HRBP赋能workshop

培训时间/地点：2024年3月21-22无锡
4月12-13重庆
5月10-11无锡
7月18-19重庆
8月29-20无锡

收费标准：￥4800/人

Ø 含授课费、证书费、资料费、午餐费、茶点费、会务费、税费

Ø 不包含学员往返培训场地的交通费用、住宿费用、早餐及晚餐 

课程背景：

近年来，越来越多的企业为加强对业务的支撑，在一定规模以上的团队或业务单元设置专职专门的HR代表负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实施。这些HR代表（即HRBP）如何做好自身定位？如何转变观念和角色成为优秀的业务合作伙伴，使人力资源工作的价值得到尊重和认可？这些正成为人力资源从业者面临的重要课题。

本课程重点围绕HRBP角色定位， HRBP必备的相关技能（包括干部管理、绩效管理、人才培养、文化激励等），帮助已在任或即将走上HRBP岗位的HR从业者更好认知HRBP这一角色，期望更好发挥价值，有效支撑业务成功。

授课形式：

Ø 讲师引导

Ø 主题讲解

Ø 问题研讨

Ø 实例分析

参训对象：

企业各部门中高层人员、负责人或相关HRBP管理人员

课程大纲：

第一讲 HRBP岗位视野

一、HRBP角色认知

1. HR三支柱模型的提出

2. HRBP的定义

3. HRBP对公司的重要作用

4. HRBP的汇报模式

5. HRBP与传统HR的核心区别（组织维度、服务维度、个人维度）

6. HRBP的考核（结果指标、关键任务指标、客户指标）

案例：华为HRBP的定位（V-Cross模型）

二、 ＨＲＢＰ如何开展工作

1. 新上岗HRBP常见痛点

1）角色定位模糊

2）HR基础知识薄弱

3）HRBP的价值不清晰

4）不知道如何快速上手

2. HRBP与业务部门高效沟通的四个关键

1）把与业务部门实现共赢作为目标

2）找到关键人，打好信任的基础

3）了解业务，寻求共赢

4）循序渐进，体现价值

讨论：成为一名优秀的HRBP，我要做怎样的转型？（分组讨论）

第二讲 HRBP如何做好人效管理

1.人效分析常用指标

2.人效提升的驱动因素解析

 

 

 

 

案例：某高科技企业年度人力资源整体规划如何推动人效提升

3. 企业经济效益下滑时的降本增效常用KSF、PPV薪酬模式介绍

1）KSF薪酬模式

2）PPV产值量化薪酬模式（适用制造业一线岗位）

案例：格力空调员工薪酬模式

案例：某制造工厂如何调整工序长薪酬结构应对工时不饱满

第三讲 HRBP如何做好干部管理

1. 干部的使命与责任

1) 抓企业文化传承

2）抓业务增长

3）抓效率提升

4）抓能力提升

2. 建立干部标准

1）干部选拔能力素质框架

2）干部品德作风的要求

3）干部的成功经验要求

3. 干部任用程序

1）干部任用重要导向：实战 + 集体评议

2）干部配备的基本原则

4. 干部能力发展

1）之字形发展

2）训战结合

5. 干部评价与激励

1）干部述职管理

2）考核结果应用

3）干部激励举措

6. 干部梯队建设和后备干部培养

1) 干部任期及流动机制

2) 干部管理工具TSP介绍

3)干部梯队培养框架

第四讲 HRBP如何做好人才培养

导入：如何让传统培训学习更有效？

一、用人才培养发展10大方式

二、学习路径图

观点：培训课程设计的灵魂是学习路径图

1.学习路径图示例4个（高管、中层管理后备干部、HR、研发工程师）

2.学习路径图如何构建

三、培训体系的构建

1.培训体系的构成

2.企业培训体系构建的6大痛点

3.培训体系建设的必要性

4.培训体系的背后

案例分享：华为人才发展实践——灵活多样的培训方式、员工学习成长的2大动力机制

5.培训的落实步骤及要点

1）培训管理分工

2）内部讲师的选拔与激励

案例：某标杆公司内部讲师课酬标准

3）培训课程体系的建立

案例：某标杆企业大学课程体系管理标准

4）培训预算

5）培训课程的开发

6）培训需求的获取

7）培训活动的有效组织

8）培训评估

四、任职资格认证体系与员工成长

1. 职业发展通道与任职资格等级的设置

2. 任职资格认证管理（六步）

第一步：了解职位说明书，学习资格标准

第二步：主管辅导，参加培训

第三步：积极承担工作任务，注重经验积累（周边锻炼、轮岗）

第四步：资格认证/复核

第五步：获得资格

第六步：持续改进

案例分享：SL公司运用任职资格体系促进员工成长，打造人才梯队

案例分享：某标杆企业专业通道任职资格等级认证指引-20分钟 （为真实落地实操案例）

第五讲 HRBP如何做好员工绩效管理

1. 绩效管理的常见误区

2. 绩效管理与绩效考核的主要区别

3. 绩效管理的三大目的——战略目的、管理目的、发展目的

4. 做好员工绩效管理工作的六大关键

1）各层级目标与公司战略一致

2）上下级要共同参与制定目标

3）以事先设定的目标评价绩效

4）关注绩效结果并控制好过程

5）及时的沟通反馈和辅导

6）绩效结果的合理运用与激励发展

5. 绩效管理的三个导向/侧重点

1. 控制导向（代表性方法：简单排序法、对偶比较法）

2. 发展导向（代表性方法：目标管理法、360度评估法）

3. 经营导向（代表性方法：KPI、OKR、BSC）

6. 组织绩效目标分解之道

工具：战略解码的“五看三定”模型

示例：SL公司战略解码示意图

7. 员工绩效管理关键过程介绍

1）绩效目标制定（方法：如何与下属共识制定目标、如何化解来自下属的目标阻力）

2）绩效辅导（GROW辅导模型）

3）绩效评估（方法：绩效评级校准讨论会）

4）绩效结果反馈（工具：KISS反馈法则+绩效反馈面谈提纲）

5）绩效结果应用

工具：低绩效员工绩效改进计划（PIP）

第六讲 HRBP如何做好文化建设与员工激励

一、企业文化建设

1.内部落地“知、信、行”推广模型

1）“知”的实现方式

2）“信”的实现方式

3）“行”的实现方式

2.文化建设案例分享与讨论

1）文化价值观践行案例：德州仪器价值观手册

2）华为企业文化建设三到（让价值观听得到、看得见、摸得着）

3）国内某高科技企业文化建设工作规划

（包括公司目前文化的阶段、现阶段面临的痛点&挑战、文化落地的主要策略）

二、非物质激励

1. 榜样激励（树标杆） 2.及时认可激励  3.尊重激励  4.情感激励

5.目标激励  6.授权激励  7.发展激励

案例：华为员工及时认可激励矩阵

案例：某企业微信群员工不按时抢红包事件、某工厂乱扔员工工牌事件

案例：某企业关怀员工的具体做法

故事：稻盛和夫用目标激励团队

 

高老师   人力资源管理实战专家

上海财经大学MBA

20年人力资源管理实战经验

国家二级人力资源管理师

HayGroup（合益）认证岗位评估师

苏州园区独墅湖科教创新区外聘企业导师

曾任：华为（世界500强）|HRBP

曾任：天合光能（全球组件制造商“TOP Performer”/民企500强）|绩效与人才发展经理

曾任：协鑫集团（全球新能源Top2）电力板块管理中心|OD高级经理

曾任：杭州士兰微（中国半导体Top10）制造事业总部|组织与人才发展总监

曾任：苏州敏芯微电子股份公司（中国MEMS芯片Top3）|人力资源总监

擅长领域：非人、招聘面试、组织发展、人才梯队建设、绩效管理、HRBP等

主讲课程：

《慧眼识人——企业高效招聘面试技巧》

《绩效致胜——企业战略绩效管理体系构建及落地》

《人才致胜——任职资格管理体系构建及落地实践》

《从与业务为伴——HRBP赋能workshop》

《新时代非人力资源经理的人力资源管理》

《有话好说——职场高效沟通技巧》

授课风格：

启发式教学：以学员为中心，减少理论说教，充分调动学员的积极性，强化学员的现场沉浸式投入、分享、互动参与

案例分享式：真实标杆企业案例分享，学习他山之石，为我所用，学以致用

视频分享式：采用针对性、精心选择并与主题匹配的相关短视频，更为直观体验

情境教学式：角色扮演、情境模拟，促进知识迁移和提高认知，为学员赋能

部分服务过的客户：

芯片行业：长沙景嘉微股份有限公司、杭州士兰集成电路有限公司、杭州士兰集昕微电子有限公司、杭州士兰明芯科技有限公司、成都集佳科技有限公司、厦门士兰集科微电子有限公司、苏州纳米科技发展有限公司、苏州敏芯微电子技术股份有限公司、昆山灵科传感技术有限公司、苏州德斯倍电子有限公司、苏州园芯微电子技术有限公司等

能源/化工行业：浙江省能源集团有限公司、浙江华友钴业股份有限公司、衢州华友钴新材料有限公司、金宏气体股份有限公司、常州天合光能股份有限公司、协鑫能源科技股份有限公司、协鑫（电力）集团有限公司等

高科技制造行业：华为技术有限公司、浙江台州杰克科技股份有限公司、江苏毅合捷汽车科技股份有限公司等

其它行业：浙能房地产有限公司、上海中骏置业有限公司、浙江圣奥家具制造有限公司、安信证券股份有限公司等

 

 

 

 

联系方式：中企联企业培训网 咨询电话：010-62885261 传真：010-62885218 联 系 人：潘洪利 13051501222 电子邮箱：phL568@163.com 网 址：www.zqLpx.com