《基于胜任力的人才管理整体解决方案》

主讲老师：周潮                                    

企业类型：不限

时间安排：2023年10月13日9:30至17:00

          2023年10月14日9:30至16:30

地点安排：杭州市文一西路522号西溪科创园8幢

参课费用：3800元/人

人数限制：60人

企业痛点

华为的人力资源管理一直被业界津津乐道，大家都好奇华为的员工为什么那么敬业？为什么成长速度惊人？华为的干部为什么都那么拼、都充满了狼性？这些特质都是企业家们和HR专业人员所期待的。然而，我们今天所看到的也只是经过痛苦历练后的成果。回顾过往，今天很多企业人才培养面临的问题也是华为过去所经历的，比如业务部门领导不重视人才培养怎么办？如何提升新员工成长速度？如何培养一批核心的骨干及专家队伍？等等等等。这些问题，在华为多年的管理实践中，都得到了逐步的解决。本课程内容主要是聚焦任职资格体系建设与人才培养，提供一系列的理念和做法，值得快速发展中的民营企业借鉴学习。

在今天，中国经济已经成为全球第二大经济体、市场竞争已经到了白热化、黑 天鹅频频飞出的时刻，人才已经成为企业竞争的核心要素，对于人才的精细化经营，已经成为每一个中国企业的年度策略议题。那些不重视人才管理的企业，那些并不能采用科学有效的工具进行人才管理的企业，会在市场竞争中慢慢失去活力，最终败下阵来。人才经营，已成为每一个企业的年度策略议题。搭建基于胜任力的人才管理体系，助力企业成为人才驱动型组织。

适用对象

总经理、人力资源总监、企业中高层管理人员、专业人力资源管理人员

课程亮点

1. 构建一套人才管理体系

2. 挖掘一批高潜力的人才

3. 内化一套人才评估技术

4. 建设一套人才“造血”机制

5. 塑造一种“发展人才”文化

 课程大纲  Outline

第一讲：组织效能提升目标与要求

一、人效指标分析

1. 调研和诊断公司关键岗位人才管理的现状和问题，找出痛点及需求点(需提供公司未来三年的目标要求(利润增长、人效比、营业收入等KPI指标要求）；前三年的人效比、标杆企业的人效比等数据)

二、组织职位职级管理的重要性与必要性

1. 现状分析-痛点难点

2. 目标要求

3. 解决思路

第二讲：任职资格标准开发

一、任职资格管理的概念和理念

1. 任职资格是什么，不是什么？

2. 任职资格VS胜任能力VS 任职条件

二、任职资格体系建设的三大核心：

1. 基础：职位和职责定位 （三张表）

2. 核心：任职资格标准（人才画像-关键岗位任职资格标准模型）

3. 认证：非考核&关注绩优员工（人才地图）

三、任职资格体系的四个步骤

1. 规划职业通道：职位管理体系；职业发展体系-

2. 明晰任职标准：工作分析2.0模式；开发方式：工作坊、BEI访谈法等（任职资格标准开发工作坊）

3. 制定认证制度：认证评审制度流程；认证评审内容方式

4. 设计应用场景：人才盘点、人才地图、人才发展路径、学习地图（学习路径图）、薪酬激励等（人才盘点工作坊、学习地图工作坊）

四、任职资格项目设计的具体流程与输出要求

1. 项目导入阶段

(1) 分析诊断公司目前职级现状及痛点，获得领导支持

(2) 与业务部门经理、核心关键岗位员工深入沟通

(3) 准备任职资格开发文档：职务序列表、职务等级表、专业级别表、职级定义表、职级 申报表、职级PPT模版、职级评审表、标杆任职资格案例、岗位描述动词库

2. 标准开发阶段

(1) 专业等级开发：三张表

(2) 申报条件开发：学历及工作年限、技能要求、业绩要求、项目经验要求等

(3) 行为标准开发（重点难点）

(4) 试评审+正式评审发布1

3. 申报评审阶段

(1) 申报

(2) 评审

4. 结果运用阶段

(1) 人员盘点-人才地图-人才评估体系

(2) 人才选拔-人才画像-人才选拔机制

(3) 薪酬调整-职级工资-人才激励机制

(4) 培训与发展-学习地图-人才培养与发展机制

(5) 复盘迭代-标准1.0版到1.1版

第三讲：关键岗位人才盘点及结果运用

一、关键人才的界定和识别（我们到底需要什么样的人才？如何定义我们的人才？）

二、人才盘点的CARE模型分析（建立标准、评估人才、复盘结果、落实计划）

1. 关键岗位人才精准画像（岗位任职资格标准及胜任要求）

2. 关键人才立体评价标准（业绩+能力+潜力和3D模型：能做+愿做+适做）

三、人才盘点结果的具体运用

1. 人才九宫格与人才地图绘制（组织内部人才地图、继任者地图）

2. 以终为始的培养目标确定-基于组织业绩目标的人才培养计划（学习地图及课程清单）

案例 ：HRBP的学习地图

3. 关键人才的保留策略

(1) 授人以“鱼“-薪酬激励（4P工资模型）

(2) 授人以“渔“-培养与发展（人才梯队项目打造及个人IDP）

(3) 授人以“欲“-文化与关怀

4. 与员工进行绩效发展面谈(IDP）

(1) 第一步：反馈绩效、肯定优点

(2) 第二步：指出不足，提出建议

(3) 第三步：设定下阶段的工作目标

四、展望未来 询问困难