《开发商节点计划与控制》

《开发商节点计划与控制》

课程大纲

V1.1

 

 

放眼业内公司，粗放管理依然是行业普遍的行为模式，但是，高速发展的中国房地产业，已经面临现实的危机和风险。当政府、市场和消费者都一天天趋于成熟和理性时，当开发企业的传统利润受到持续不断的挑战时，我们是否应回头看看，有多少频发的现象，正在导致项目利润从自己手边悄悄流失：

 

●  开工前风平浪静、无事可做，开工后一片混乱、波涛汹涌

●  建造质量得不到控制，项目工期一拖再拖

●  具体问题长时间议而不决，各部门互相推诿或争权

●  上级抱怨下级做事无用，下级抱怨上级管理无能

●  对承包商只有发包，没有管理，表面合作，实际配合不良

●  多楼盘开工时，资金/人员的调度/信息获得/进度控制都很困难

●  个别人说了算，大多数人盲从

●  许多事不知谁负责，一件事许多人负责

●  解决问题靠个人经验，管理项目靠个别高手

●  工作没有规范，既可以这样做，也可以那样做

●  有计划，但都是鬼话

●  考核没有标准，处罚没有依据

●  项目完工时，许多资料找不到，许多事不知是怎么做的，，，，

 

& 本期课程初步构想

通过前期初步调研和反馈，结合2天的课时要求，本期课程打算针对“地产开发节点计划和控制”这一主题，联系实际，不断深化，学以致用。

所有学员将不分专业、不分等级，编成若干虚拟项目团队，利用课前采集的贵司真实开发项目作为课程案例，按照项目节点计划编制和实施控制从计划前、计划中、计划实施的真实历程，逐次模拟推演。

 

课程中，讲师将不断向学员提出典型问题，不同小组既可以采用以往做法去解决，也可以将现代管理理念和工具应用之。通过不同做法的演练比较，大家可以发现管理绩效的不同；讲师会面对每一个问题，引入大量业内案例，进行针对性理论讲解和实践点评，进一步深入阐述地产开发项目计划过程中的专业管理知识，使学员充分掌握项目计划编制和控制的现代化管理思想、管理方法、管理工具及其具体应用，体会从科学和实用的双重角度，调整管理理念，提升管理水平。

 

& 课程收益

房地产开发的早期，单纯经验管理、粗放管理或无管理，都可能成功；但市场发展到今天，残酷的事实证明，只有持续优化公司的项目管理系统，持续改进整个团队的项目管理水平，才可以根本提升公司应对恶劣环境的系统能力、打造品牌竞争力，取得预期开发收益。

 

通过本课程的实战模拟研讨和分析，受训者可获得以下收益：

l  进一步认识地产项目规律，初步了解现代管理理念与工具，并掌握具体运用

l  培养科学管理思想，建立科学管理意识，改变传统粗放的经验管理现状

l  初步掌握地产项目的科学计划方法

l  系统管控地产项目质量、成本和进度的基本方法

l  有效管控项目变更及系统风险的基本方法

l  有效管控承包商及其公司内利害关系人的基本方法

l  课堂实战模拟研讨的成果，可作为公司实际管理的基础模板

 

& 课程内容

第一天上午：

一、   地产工程项目管理简述

1、     现代地产项目管理的实质内容

2、     地产项目管理方法系的具体组成

3、     现代地产项目的2个主要管理对象

4、     现代地产项目的核心管理思想

5、     地产开发全流程与项目节点计划

6、     项目节点计划与施工组织计划

 

二、   项目启动管理―万丈高楼平地起，或许，是失败的开始？

房地产开发要经历许多过程和阶段，其中的每一步都是典型项目，任何一步失败，都足以使你不一定充裕的资金，轻易化为乌有。其实大多数失败项目，源于开工前。

 

1、开发商工程项目目标及范围的科学界定

2、工程实施决策机制与PM选择与授权

3、工程管理模式和采购管理模式的选择

4、公司多项目运营的不同组织

5、工程管理团队职能分析与结构设计

6、开发商项目公司的矩阵化配置和职能型安排

7、上级公司职能部门与项目公司/项目部的权责安排与角色冲突

 

案例研讨一：某央企地产项目年中绩效检查报告

 

三、计划编制、组织与准备管理―想好再做？边想边做？还是不想就做？

以掌握特殊资源开发地产的个体户行为、短期行为为特征的卖方市场已经远去，运营中的粗放和随意，将导致必然失败。

 

案例研讨二：为什么“开工前无事可做，开工后一片混乱”？

案例研讨三：你是否说的清楚，开工后第99天的工作及其相关细节

 

第一天下午：

8、工程多目标控制的系统方法

9、龙湖地产项目控制节点的选择

 

案例研讨四：开发商节点计划由谁做？深度如何？包含内容？

 

10、     部门责任推诿与争权

11、     准确界定人员/部门工作、权责及其关系的有效方法与工具

12、     项目风险管理与项目计划是什么关系？

13、     如何切实做好风险管理，避免打乱仗？

14、     项目风险的实用管理流程

15、     项目风险的实用应对策略；

 

案例研讨五：地产开发项目节点计划V1.0版团队练习

16、     讨论与点评

 

第一天晚上：

V2.0版团队练习

 

第二天上午：

V2.0版团队练习研讨及点评

17、     大型复杂项目节点计划八步法

18、     小型简单项目一张纸计划法

19、     部门计划与项目计划的关系及其编制

20、     公司计划与项目计划的关系及其编制

21、     V3.0版团队练习

 

案例研讨六：你的甘特图

 

第二天下午：

四、现场管理/控制―往往是所有人关注的焦点，但并不清楚如何有效控制

通常，工程现场是项目中历时最长，问题最多的地方，也是各级管理者干预最多、变更最多、部门纠纷最多的地方。可那是因为老板不放心啊！

 

不要相信哪位下级对公司的忠诚，管理者也不要过于自信个人的经验。持续做好公司，做好项目，需要的是公司系统的科学机制和科学管控。

 

案例研讨八：影响项目绩效3角色及其作为

案例研讨九：万科的计划和控制方法

 

22、     控制项目变更的2类方法

23、     控制即时变更要求的五大原则

24、     控制变更的权力设计

25、     项目收尾工作是不是也在计划中？

26、     大连万达高速发展的秘诀

 

& 课程建议

除公司计划安排的分管总监、部门经理、项目经理及其重要管理人员外，建议第一天上午课程，地产事业部高管都参加。

 

尊敬的客户：

本大纲尚未经详细调研，缺陷和无知在所难免，有任何意见，请具体提出。

侯岚，房地产工程项目管理专家,PMP，高级工程师，经济学硕士，北大/清华/地大/重大等多所知名高校特聘教授，国家外国专家局、多家著名跨国公司、央企、民企和培训机构的常年项目管理咨询培训顾问，复合型项目管理实战专家。

 

超过30年技术、工程、政府工作经历，拥有国有大型成套设备公司、英国BEAVER公司和澳大利亚BHP公司深厚工程技术背景，历任产品工程师、技术经理、生产经理、销售经理。历任中国光谷东湖高新集团下属的若干个房地产开发公司担任副总经理、总经理等职位。亲历亲为多个亿元级商业项目和房地产项目的组织和管理。具有丰富的跨行业项目管理经验，深刻了解各类大型工程项目的运作经营，善于站在公司战略的高度，实施对具体项目的精细化管理。

 

2002年起专业从事现代项目管理的咨询服务，先后组织或参与多个国内外工程的项目管理咨询和培训，项目金额从几千万至数百亿元，项目涉及石油、煤炭、石化、煤化、碱化、精细化工、特种化工、火电、水电、核电、风电、输变电、煤电一体化、房地产、公路、铁路、桥隧、港口、机场、矿山、市政、水工、环保、汽车、水泥、烟草、电子、电工、通讯、IT等多个领域，先后为数百家跨国公司、上市公司、央企及民营企业及数万名专业人员提供项目管理咨询和培训。作为国家外国专家局PMP师资团队成员，侯岚老师先后在全国13个PMP考点担任主讲老师，对PMP考前培训具有深刻经验。

 

侯岚老师拥有管理多家公司和项目的成功经历，知识全面、口才良好。作为既具有扎实理论修养，又拥有丰富实践经验，横跨政府、制造、商业和工程建设不同领域的复合项目管理专家，他擅长多视角分析，多层面沟通。他开发的《工程项目管理》系列案例课程，旁征博引、深入浅出，极具专业深度和广泛的咨询性，在各行业获得广泛赞誉，客户评价“有功力，高性价比”。其课程特点：

 

针对客户需求，特别定制的个性化、咨询式培训服务；

案例模拟教学，课堂再现项目现场，关注参训人的真实管理能力

课程类别	编号	课程名称	课程对象
业主工程 项目管理系列	YZ01	业主工程项目管理实践	各行业各类项目 投资业主/甲方
	YZ02	业主项目计划编制与变更控制
	YZ03	业主项目建设程序及法律法规
	YZ04	业主工程项目承包商管理
房地产工程 项目管理系列	FDC01	房地产开发商工程项目管理	房地产开发商
	FDC02	房地产开发全流程项目管理
	FDC03	房地产工程项目计划编制与变更控制
	FDC04	房地产项目承包商管理
承包商工程 项目管理系列	CBS01	承包商工程项目管理	各行业各类 项目承包商/施工方/乙方
	CBS02	国际（国内）工程总承包项目管理
	CBS03	工程索赔与反索赔

 

近年服务的部分典型客户

 

 

大连万达集团（房地产开发商项目管理）

中海油基建管理公司（地产工程项目管理）

中国铁建房地产集团（SH601186，房地产开发商项目管理）

香港沿海地产集团（HK1124，房地产开发商项目管理）

香港百仕达实业集团（HK1168，房地产开发商项目管理）多期

北京华夏幸福基业集团（SH600340，房地产开发商项目管理）

重庆金科地产集团（SZ000656，房地产开发商项目管理）

上海洛克菲勒外滩源有限公司（房地产开发商项目管理）

北京和裕地产集团（房地产开发商项目管理）

大连新星地产集团（房地产开发商项目管理）

广州颐和地产集团（房地产开发商项目管理）

重庆协信地产集团（房地产开发商项目管理）

重庆贤达地产集团（房地产开发商项目管理）

成都远鸿地产集团（房地产开发商项目管理）

中国中铁隧道股份公司（SH601390，路桥隧工程项目管理）

中国铁建工程十一局（SH601186，铁路工程项目管理）

中铁建设投资有限公司（业主项目管理）

中国交通建设股份公司（SH601800，交通工程项目管理）

中国水电工程九局（SH601669，工程索赔与反索赔管理）

厦门翔业集团公司（大型机场建设工程项目管理）

秦皇岛港务局（大型水工工程项目管理）

江苏省交通科学研究院（道路工程项目管理体系建设）

内蒙古元和集团（大型路桥工程BOT项目管理）

湖北华明集团（埃及水泥工程EPC总承包项目管理）多期

成都兴城投资公司（大型市政工程项目管理）

 

华为技术公司（通信工程项目管理）多期

中国电信浙江公司/ 新疆公司（HK0728，ICT工程项目管理）多期

中国移动设计研究院（HK00941，通信工程项目管理）

中通服安徽公司/ 福建公司 /杭州电信设计院（HK0552，通信工程项目管理）多期

重庆信科通信工程公司（通信工程项目管理）

武汉烽火科技股份公司（SH600498，国际通信工程项目管理）

武汉虹信科技股份公司（通信工程项目管理）

贝斯特通信集团公司（系统集成项目管理）

中国联想集团公司（项目经理核心能力提升）多期

日立电梯中国有限公司（项目经理核心能力提升）多期

中国航空器材集团（日常运营中的项目化管理）

青岛机场集团（日常运营中的项目化管理）

 

中石油天然气管道局（SH601857，石油管道工程项目管理）

中石化上海高桥公司（SH600028，石化工程项目管理）

中国中化集团（SH600500，地产/化工工程项目管理）

三友化工股份公司（SH600409，化工工程项目管理）

鲁西化工股份公司（SZ000830，化工工程项目管理）

烟台万华聚氨酯股份公司（SH600309，化工过程开发项目管理）

美国PPG工业公司（世界500强，化工新产品和市场开发项目管理）

德国赢创德固赛公司（世界500强，化工工程项目管理）

中国煤炭能源集团（SH601898，超大型煤矿/煤化工工程项目管理）多期

山东能源集团（超大型煤矿/煤化工工程项目管理）多期

大连新兴能源科技公司（煤化工专利技术服务项目管理）

湖北煤炭投资公司（大型煤炭基地工程项目管理）

徐州矿务集团（大型煤矿建设工程项目管理）

云南扎西粤电能源公司（大型煤电一体化工程项目管理）多期

广州东送集团（大型煤化工工程项目管理）

 

潍柴动力股份公司（SZ000338，汽车及装备制造，固定资产投资项目管理）

许继电气股份公司（SZ000400，电气工程项目管理）

北京华锐风电股份公司（SH601558，风电工程项目管理）多期

北京桑德环境集团（SZ000826，HK00967，环境工程BOT项目管理）

中航实业深南电路有限公司（HK 0161，集成电路板制造业主工程项目管理)

中国黄金集团（SH600489，黄金基地建设业主工程项目管理）多期

国家电网集团（输配电工程项目管理）

中国一汽锡柴公司（SZ000800，发动机研发项目管理）

中国南车股份公司（SH601766，电力机车研发项目管理/ 项目风险管理）多期

北京矿冶研究总院（科研开发项目管理）

内蒙古伊品生物有限公司（大型生物产业园业主工程项目管理）

欧普照明集团公司（大型照明产业园业主工程项目管理）

中国烟草总公司安徽省公司（烟基工程项目管理）

法国阿尔斯通工程公司（世界500强，核电工程项目管理）多期

法国凯诺斯水泥公司（世界500强，水泥工程项目管理）

成都利森建材集团（水泥工程项目管理）