MTP中高层管理

——管理者业务管理与业务执行

柳草5天

课程大纲

第01单元 业务计划管理

单元收益	输出工具
ž 了解计划制定的重要性 ž 清晰制定各计划的目的 ž 学会收集资料、掌握事实 ž 计划制定的五步程序	ž 目的研究表 ž 事实掌握清单 ž 甘特日程表

1.什么是计划?

2.不做计划的原因

3.计划的重要性

4.什么是计划？

5.计划是达成目标的过程管理方法

情景游戏管理

通过游戏，分析不成功/成功的原因

情景案例Œ新产品的生产

组织架构

计划的制定程序

1、明确目的、目标

明确目的时应该注意哪些要点？

情景研讨m制定各计划的目的是什么？

2、收集资料、掌握事实

情景研讨m掌握事实（不遗漏）

3、针对事实思考

案例研讨（针对事实思考）

情景研讨m针对事实思考

4、制定计划方案

拟定部门计划时部属的参与

拟定部门计划时部属的参与有哪些好处

拟定计划过程体现管理者六种态

5、决定计划方案

一份好计划的五大原则

制定计划的方法

6.业务企划管理

企划与计划之差异比较表

“康师傅”的成功之道

拟定企划案的七大步骤

情报管理：王进喜案例

企划人的八大特色

松下电器的事业计划、中期计划

制定计划的难处

 

第02单元 业务组织管理

单元收益	输出工具
ž 了解分配工作的一般原则 ž 工作分配的三要素 ž 工作分配人选的两个目的	ž JOB DESCRIPTION 岗位说明书

案例研讨Œ客户答谢晚会

案例研讨新任主管

组织化(Organizing)

分配工作的一般原则

向成员分配工作时应考虑哪些因素

情景案例Œ新任务

情景案例研讨

职务分配的五个重点

工作出现问题，谁肩负最后的责任？

工作分配的三要素

工作分配的三要素展开图

情景案例同事的责备

情景案例研讨

工作分配时应注意事项

工作分配人选的两个目的

 

第03单元 业务命令管理

单元收益	输出工具
ž 不妥的命令方式有那些 ž 5种指示类型的特点 ž 职责认知的整合	ž 5种指示自由度模型

第1节 业务命令管理

不妥的命令方式有那些?

什么是命令

折纸游戏

折纸游戏结果现象的含义

情景案例Œ三个案例

情景案例Œ三个案例

身边的命令研讨

情景案例对张企划主管的指示

组织架构

职务的确定命令系统要统一

对计划组张主管的指示

如果你是林科长，怎样处理会比较合适？

情景案例职责的确定Ÿ命令系统的统一

命令系统混乱的组织中，部属有何感受?

例外的原则m林科长话题延伸

能让下属理解的命令方式有哪些

5种指示类型的特点

常见的五种命令方式

指示的5种类型

好的命令

良好的命令下达方式

现状共有和自我支配/命令

如何让部属「状况下达命令」

第2节 职责认知的整合

情景案例Œ白兰芳的新任务

白小姐为何无精打采，效率低下呢?

案例研讨延伸m职责的接纳

管理者分配部属的方法

让下属有“属于其角色/主办意识”

情景案例白兰芳的新任务角色扮演

职务认知的整合

职责的期待与职务的接纳

 

第04单元 业务授权管理

单元收益	输出工具
ž 了解授权的含义 ž 清晰职务与职责、职权的关系 ž 清晰授权的5个原则 ž 掌握授权的六大步骤	ž 自我评估表 ž 任务细项评估表 ž 授权管理清单

第1节 何谓授权

授 权

一打垃圾（负性因素）

什么是授权？

授权的好处

授权不是什么？

情景案例Œ洪主管的不满

案例剖析

案例剖析

自我支配的原则

职权与授权

权力分解案例

职务与职责、职权的关系

情景案例职责的三等价原则

不同的角度看授权效果

四象限看何种工作可授权

授权的4种类型

必须授权的工作特征

阻碍工作授权的六大主体因素

授权的三大障碍

授权者的责任

不应该授权的工作

情景案例Ž洪主管怎样才能得到科长的授权

授权时的注意事项

第2节 授权的5个原则

原则一：权责对等

原则二：适度授权

原则三：个性化授权

原则四：循序渐进

原则五：建立“约定”

第3节 委派部属职责的6大技巧

＃1.掌握部属状况，研拟委派计划

委派职责计划表

决定受委派者人选

＃2.说明委派职责，激发工作意愿

＃3.倾听部属反应，排除抗拒因素

委派职责时，部属可能出现的抗拒因素

情景案例：工作指派前之沟通不足

情景案例：职务认知不一

情景案例：职务交代不明之问题

情景案例：健忘的困扰

情景案例：指正部属错误造成裂痕

＃4.观察工作进展，提供经验指导

＃5.听取部属报告，给予肯定赞赏

赞赏部属的方法

＃6.了解部属缺失，事实更正协助

纠正部属的方法

授权与委派职责表

第4节 授权的六大步骤

1.授权氛围培养

2.工作任务梳理

3.任务细项评估Œ

3.任务细项评估

4.对象时机确认

情景案例m广东贸易中心大楼

5.授权任务追踪

情景案例m高尔文的故事

6.授权任务复盘

应用案例m上市公司人事授权管理清单

防止“反授权”

第5节 授权的10大思考

委派的10大思考

 

第05单元 业务控制管理

单元收益	输出工具
ž 掌握实施控制的科学方法 ž 借助案例了解自我控制应用 ž 清晰控制过度与不足带来的问题	ž 管理干部一日工作管理表 ž 进度审查点模型

第1节 业务控制

为什么要对工作过程进行控制?

什么是控制

评价的目的是为改善工作，提高下级能力

实施控制的科学方法

设置进度审查点

设置“进度审查点”三步法

情景案例Œ错误的"品质不良报告书"

情景案例陈明山科长的现场管理

控制过度与不足都不利于组织目标实现

控制工具的种类

小组练习

现场案例Œ产量落下

选择控制工具标准

控制过度、不足的后果展开

利用什么方法可辨别控制的过当及不足？

第2节 报告管理运用

正确的报告

管理者的态度

第3节 自我控制应用

情景案例Ž办公用品的缴回

案例研讨

办公用品的缴回剖析

 

第06单元 业务协调管理

单元收益	输出工具
ž 了解业务协调的精髓 ž 学会会议式协调 ž 感悟前置沟通的益处与后置沟通坏处 ž 协调的机会与对象的把握	ž 工作协调六步骤 ž 上下级成熟度关系沟通模型 ž 面对面沟通语言要点

1.何谓协调 Co-ordinating

协调

2.协调两问

工作协调案例Œ6S问题

3.工作协调的要领

工作协调案例总经理例会上的争吵

4.不同时期沟通的好处

协调的方法

工作协调案例Ž赶工维修作业

5.工作协调六步骤

6.内部协调

工作协调案例纠纷的案例

案例分享

发生纠纷的原因是什么

7.协调的机会与对象

必须针对哪些内容进行协调

工作协调案例总务科长的对应

案例分析

如何与上级领导进行协调？

如何与下级员工进行协调？

上下级成熟度关系对领导模式的影响

协调过程的五个注意事项

 

第07单元 业务沟通管理

单元收益	输出工具
ž 了解对话式协调的精髓 ž 学会会议式协调 ž 人格角色与高效沟通PAC ž 明白心与心的沟通才是沟通的关键	ž 理想的表达方法、倾听方法、沟通方法一览表 ž 会议主持者宝典 ž 面对面沟通语言要点

 

第1节 对话式协调

1.理想的表达方法、倾听方法、沟通方法

理想的表达方法、倾听方法、沟通方法

2.协调时理想沟通方法

3.沟通的位差效应

情景案例Œ孙小小与李主管的故事

情景案例孙小小与柳草经理的故事

4.高效倾听三步法

5.协调≠交涉(Negotiation)

6.把消极改为积极式的话术

7.下属在与领导接触时共同的心理特征

8.沟通的八大禁忌

第2节 会议式协调

基准需要修订吗？

会议的类型梳理

控制会议——读出消极信号

会议三要素的研究

会议效率低下原因及表现

会议的效能性

基准需要修订吗？

召开会议需考虑的因素

基准需要修订吗？

会议运营m准备阶段

会议主持者检查表

主持会议人查核表

会议运营m过程四个阶段

会议产生结论的方式

基准需要修订吗？

会议主持者的发问技巧

基准需要修订吗？

化解尴尬的会议主持者宝典

如何圆满地结束会议

例会纪要（范例）

会议管理自我评估表

电话会议的规则

电话会议的过程检查

第3节 人格角色与高效沟通

1.认识自身三种PAC人格角色特征

人格角色中 “父母角色 P ” 的特征

人格角色中 “成人角色A” 的特征

人格角色中 “孩童角色C” 的特征

2.运用人格角色避免冲突，创造和谐

运用“交往分析理论”剖析“角色对垒”

调整人格角色，解决冲突，寻求合作

第4节 管理的流程与沟通

心与心的沟通

“承认、认同对方存在”的态度是要点

面对面沟通时应注意哪些要点

面对面沟通语言要点

下属在与领导接触时共同的心理特征

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