《情境领导力—提升组织绩效的团队领导技术》

《情境领导力——提升组织绩效的团队领导技术》

【课程对象】部门经理、总监；部门主管、分公司经理；各类组织中的管理人员；项目负责人

【课程时间】2024年6月22-23日

【课程地点】广州开课

【课程费用】3800元/人，费用包含：学费、资料费、休闲点心及其它服务费，交通和食宿费用自理

 

 

v 原TCL管理学院院长、领导力系统提升专家

v 实战经验——曾任职国内大型跨国企业集团人力资源部副部长，期间主导创建了领导力学院，并与国际学习型组织创始人彼德·圣吉携手在集团内部实施了学习型团队试点项目，成为中国第一家导入“团队学习实验室”企业项目负责人，在企业大学创建及大型学习项目的推动方面具有非常资深的经验。被列入国家人事局高级人才库备案的培训专家。

v 专业背景——专注于领导力发展研究，获得国际行为学大师保罗·赫塞博士【情境领导】教练认证；国际影响力大师麦克斯·维尔博士【开发你的内在领导力】教练认证；国际领导力大师约翰·科特博士【变革的力量－领导力】教练认证；国际领导力大师詹姆斯·库泽斯博士【领越TM领导力】教练认证。

v 授课特点——擅长将专业理论发展阶段与企业管理实际结合，帮助学员了解领导力理论的来龙去脉，并选择最适合自己当前阶段的参考工具和方法。

v 主讲课程——情境领导力——提升组织绩效的领导艺术、团队领导力——打造高效能团队的领导艺术

 

 

v “情境领导”是GE、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车等跨国企业高级经理人的常年必修课，由世界著名行为学家保罗·赫塞博士于1969年创立。其核心思想是：根据情境的不同及对员工准备度的判断，领导者适时调整自己的领导风格，并根据权力基础来实施领导，从而帮助经理人实施有效的管理和领导。

v 30多年来，情境领导风靡全球130多个国家，全球1000多个顶尖企业的1000多万高级经理人都接受过该培训。登陆中国以来受到了TCL、华为技术、中兴通讯、天士力药业、安圣电气、浦东发展银行、丝宝集团、新浪、搜狐等本土企业的广泛欢迎，成为中国企业家和经理人的新型实用工具。对经理人（或主管）而言，以下问题一定不会少见——

Ø 团队绩效徘徊不前，原因何在？

Ø 员工离职率偏高，问题到底在哪里？

Ø 用尽了各种激励手段，但团队士气依然低落，原因何在？

Ø 工作气氛不对，如何营造绩效导向、注重执行的工作氛围？

Ø 员工满意度与绩效似乎难以兼顾，如何才能做到协调、统一？

v 针对以上问题，我们特邀原TCL管理学院院长、领导力系统提升专家李伟先生，与我们一同分享《情境领导力——提升组织绩效的团队领导技术》的精彩课程。本课程通过美国领导力研究中心开发的国际著名领导能力连环诊断测试题，配合学习内容的展开，加之讲师深入浅出的诊断分析，使学员在学习及测评的引导下，寻找到后续改善的可能；并帮助学员了解自身在领导团队时的行为风格，了解自身领导风格的影响，培育高素质的经理人，促使组织内形成、建立沟通绩效的共通语言，提升组织整体执行能力！

 

 

【企业收益】

1、可减少优秀员工流失，并提升团队绩效

2、可塑造绩效导向、注重执行的工作氛围

3、可达成高员工满意率、高目标达成率

【岗位收益】

1、帮助明确自身的角色定位，增强学员提升下属绩效的能力

2、帮助学员更好地了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足

3、大大提升影响他人的能力，并有效地支配自己的时间

 

 

v 结合国际最前沿的“图像记忆法”将课程所有内容设计成几何图形，并依照图形的关联与逻辑进行授课，便于记忆，实现了易掌握、易体会、易复习、易理解的学习效果。

v 包含了一组由美国领导力研究中心开发，并延用了37年的著名领导能力连环诊断测试题，每个阶段配合学习内容与讲师诊断分析，帮助学员寻找到后续改善的可能。

 

第一单元：领导的认知

一、知识引入：现今社会环境的变化趋势

1、东/西方领导的差异性

2、从“执行”开始说起

3、理解“执行→执行力→执行能力”

4、领导者“执行能力”决定组织“执行力”

5、领导者“执行能力”的构成

（1）“执行能力”构成一：管理能力

（2）“执行能力”构成二：领导能力

 

二、概念澄清：对“领导”的认知

1、“领导力”不是“管理力”

2、新形势下的“领导力”需求

3、为啥培育“领导力”

4、领导者与管理者的关注

5、领导者的知识结构

 

第二单元：“组织情境领导”（又名：权变型领导）

一、知识引入：“领导”的历史沿革

二、概念澄清：“领导力”起始研究的两维度（工作导向/关系导向）

【个人评测】：领导力基础模型——方格论

【模型】：“领导方格论”的核心价值——LPC

1、LPC在“组织情境”中运用的思考

2、组织情境分析的三个维度：

（1）维度一：组织关系

（2）维度二：组织结构

（3）维度三：组织职权

【个人评测】：领导者对组织的“控制力”分析

【研讨】：结合组织情境分析的领导LPC策略，总结权变型领导模型

 

第三单元：“员工情境领导”一——领导用人策略

一、员工分析

1、员工个人“达成业绩”的思索

2、获得有效“成功”的关键

3、达成业绩的优先决定因素——能力

4、影响员工能力释放的因素——意愿

5、员工“能力”与“意愿”的高位平衡

6、员工“能力”与“意愿”的准备度分析

（1）准备度之“能力”三大构成：知识/经验/技能

（2）准备度之“意愿”三的构成：信心/承诺/动机

7、员工准备度状态的定义与分类

8、员工准备度（能力与意愿）的关联性思考

9、员工准备度的动态关系（准备度图谱）

【工具】：员工状态的评估方法及工具

10、员工准备度确认注意事项

 

二、领导者的行为与风格

【自我测评】：领导行为风格测评

1、“工作行为”与“关系行为”分析

2、“职权意识”下的领导行为变化趋势

3、“工作行为”惯性下的——独裁

4、“关系行为”惯性下的——民主

5、由“工作行为”与“关系行为”构成的——领导行为风格四象限

（1）S1 —— 告知式领导

（2）S2 —— 推销式领导

（3）S3 —— 参与式领导

（4）S4 —— 授权式领导

6、领导行为风格的核心——行为风格组合

7、领导行为风格测试综合分析

 

三、情境领导一

1、领导“行为风格”与“员工准备度”的对应分析

2、情境领导一的结构模型

3、情境领导一的适应性诊断

4、实施情境领导一的三步骤（诊断→分析→行动）

5、情境领导一的执行原则

【实战模拟】：情境领导一模式实战模拟训练

6、情境领导一的关联性拓展——七大影响力

7、七大影响力与情境领导一的结合

【综合分析】：团队稳定性分析（员工准备度/领导行为风格/领导者影响力——三者关联性思考）

 

第四单元：“员工情境领导”二——领导育人策略

1、员工情境领导一/二的辨证关联性

2、情境领导二之——员工“成熟度”分析

3、情境领导二之——领导行为策略分析

4、情境领导二的结构模型

5、依循情境领导二的实战运用——授能五步骤装备法

（1）第一步：示范（我做）

（2）第二步：教导（我做你跟我做）

（3）第三步：辅导（你做我跟你做）

（4）第四步：授权（你做）

（5）第五步：复制（你做别人跟你做）

6、培育员工“个体能力”

7、培育组织“组织能力”

 

 

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