疫情背景下企业人力资源热门管理培训

关于开展：“疫情背景下企业人力资源热门管理培训”的通知

(培训方式：网课随时学习)

 

各有关单位：

目前国内疫情防控面临着复杂性、艰巨性、反复性的严峻形势，传统线下培训已经无法满足当下的环境要求。当前和以后一段时期，为更好的促进复工复产，在既符合国家有关防控规定又能满足企业人力资源能力提升需要的情况下，线上培训是企业组织培训的首选方式。

线上培训作为新兴的培训方式，正被越来越多的企业采用，同时也让越来越多的企业认识到线上培训的重要性。特别是在学习方面，日益成为一种主流的学习方式。依托互联网，相比线下培训有着更多的优势，员工使用手机或电脑，可以随时随地，反复的去学习，不受时间和空间的限制，有着更好的学习体验，更有效解决了人员聚集的安全问题。它既是提升员工岗位胜任能力的重要途径，也是减少疫情期间人员聚集的有效方式。

企业要把线上培训工作当成企业人才发展的一项长期工程，通过线上培训的创新与管理，让企业人才释放做最大的活力与创新力，为企业未来发展提供有效支撑，创造更大的价值。

本培训采取录播培训形式，请各单位积极组织本单位及下属单位相关人员参加线上培训 。

 

 

【培训对象】

企业负责人力资源管理的高管、总监、经理、主任、部长、主管、助理、秘书、骨干人员及各部门中高层管理的相关人员。

【主讲专家】

培训从企事业单位管理咨询与培训网专家库抽取人力资源管理实战型专家、大学总裁班讲师和相关机构领导专家授课。每一位授课老师均为国内知名专家，具有丰富的理论知识、教学经验及实战管理经验。

【培训时间及费用】

授课时间	课时	授课内容	费用
随时	1天	企业薪酬体系设计操作实务	1280元/人
随时	1天	企业绩效管理操作实务	1280元/人
随时	1天	企业全流程劳动关系与风险防范实务	1280元/人
随时	1天	企业非人力资源的人力资源管理	1280元/人
随时	1天	企业人力资源成本管控及精益化用工	1280元/人
随时	1天	企业人才盘点与梯队建设	1280元/人
随时	2天	企业中高层MTP综合管理八项修炼	1980元/人
随时	0.5天	金牌面试官--基于胜任力的精准招聘与高效面试	680元/人
随时	0.5天	企业培训体系构建与培训管理实务	680元/人

团体费用：19800元/单位，以上全部学习并不限制人数。

 

【证书申报】

证书费用：1480元/人，双证书：专业人才职业能力证书+优秀技能人才入库证书；经培训考核合格后，由中国管理科学学会培训中心(国家事业单位，社会信用代码12110108783246014U)，颁发《高级人力资源管理师》、《高级人力资源法务师》、《高级企业培训师》、《高级行政管理师》、《高级职业经理人》，五选一，该证书联网查询，全国通用。

证书可作为岗前培训、在职培训、职业技能提升培训的证明，是劳动者任职上岗的依据之一。根据《职业教育法》的规定，人力资源管理部门和用人单位可根据此证了解人员接受培训的情况，作为能力评价、考核、聘用和继续教育学时等的重要依据。

报名材料：证书申报表、2寸照电子照片（蓝底免冠彩照）、身份证复印件、学历证书复印件各一份。

【详细培训内容】

版块一：企业薪酬体系设计操作实务

第一讲：企业制定薪酬定位策略

1、基于市场的薪酬定位策略      2、基于岗位价值策略

3、基于企业地位的薪酬定位策略  4、基于企业性质的薪酬定位策略

第二讲：企业市场薪酬调查

1、确定调查的目的

2、确定调查岗位

  （1）确定20%的关键岗位     （2）列出企业中的骨干岗位

（3）将所有的需要调查的岗位列个清单

3、确定调查企业    4、确定调查区域    5、确定调查渠道   6、信息收集分析

7、形成薪酬调查报告

（1）分析内外部环境     （2）确定预算目标      （3）确定预算项目

（4）确定预算标准       （5）预算分解编制      （6）薪酬预算报告编制

第三讲：企业岗位价值评估

1、因素打分法原理     2、岗位价值评估操作流程     3、员工知识技能描述表

4、岗位重要程度及替代难度描述表    5、岗位工作复杂程度描述表

6、岗位潜在错误影响描述表    7、岗位评估打分表    8、岗位价值评估注意事项

第四讲：企业薪酬分级定档

1、将公司的标准岗位划分为五大序列     2、对不同职位系列作职等划分

3、薪酬动态调整

4、薪酬分级定档的流程

（1）确定薪酬等级   （2）确定薪酬档级    （3）确定最低等级的中位值

（4）确定最低等级最大值和最小值   （5）确定每一薪酬等级最大值和最小值

（6）确定每一薪酬等级档差   （7）将档差带入各档 （8）测算各级之间的重叠度

第五讲：企业薪酬结构设计

1、企业总体薪酬结构     2、企业横向薪酬结构

3、固定与变动比例的划分需要考虑的问题 

4、不同类别人员的薪酬结构策略的参考比例

5、各级各类人员薪酬结构设计

  （1）高层、中层、基层        （2）管理、技术、业务、职能、作业

6、新老员工薪酬结构

第六讲：企业薪酬制度设计

1、薪酬制度的内容构成

（1）总 则      （2）薪酬结构    （3）薪酬定薪

（4）薪酬调整   （5）薪酬发放    （6）附 则

2、奖金如何分配

  （1）年薪制薪酬主要结构与奖金分配 （2）月度和年度绩效考核结果都进行强制分布

（3）绩效奖金分配                 （4）基于部门业绩的个人业绩配比

（5）绩效考核结果的综合应用

3、薪酬如何调整

（1）薪酬预算目标调整   （2）薪酬预算调整考虑因素

（3）国内近年整体调薪率呈现趋势    （4）薪酬费用率   （5）劳动分配率

  （6）薪酬利润率    （7）人均产值与人力成本率趋势线图

4、薪酬制度的发布

 

版块二：企业绩效管理操作实务

第一讲：问题的提出

1、绩效指标不能支持战略目标的实现，指标体系形同虚设

2、绩效管理的责任不清，直线部门和人力资源部门各说各的理，导致绩效管理无法执行

3、绩效执行过程中管理人员不扛责任，或者不知道如何扛责任，帮助员工实施绩效

4、公司层面有了绩效管理，不知道该如何兑现。

第二讲：系统思考绩效管理在企业中的价值

第三讲：如何理解绩效管理

1、绩效的含义

（1）绩效的概念：结果、行为、能力

（2）绩效的“三纵三横”层次

 组织（企业）绩效、团队（部门）绩效、个人绩效；结果、行为、能力

2、绩效考核与绩效管理的含义

（1）绩效考核与绩效管理

（2）绩效管理的三大目标：战略实现、管理目的、能力开发目标

（3）绩效管理的几个环节：计划、监控、评价、反馈

（4）绩效管理的关键点

第四讲：以KPI指标为核心的绩效考核系统

    1、问题的提出

（1）为企业的战略管理寻找有效的传递工具——企业战略如何落地？

（2）团队绩效与个人绩效如何衔接？

（3）企业绩效评价指标与标准庞杂，抓不住要点。如何抓关键绩效？

2、KPI的获取方法

方法一：外部导向法——标杆基准法（Benchmarking）

（1）什么是标杆基准法    （2）标杆基准法的操作程序

方法二：内部导向法——基于企业愿景与战略成功关键因素设计法（Key success factors）

（1）公司远景             （2）公司战略     （3）公司战略实现的关键成功因素

（4）寻找关键成功的因素的KPI维度           （5）KPI落地

（6）KPI部门关联度分析   （7）KPI落地到岗位

方法三：综合平衡记分卡（Balanced Scorecard）

（1）全景展示平很积分卡     （2）财务层面       （3）客户层面

（4）内部运营层面           （5）学习成长层面   （6）落地KPI

（7）KPI部门关联度分析

方法四：战略解码

（1）公司战略目标 （2）公司关键任务  （3）部门关键任务 （4）关键任务影响因素

（5）行动计划——（任务重点、行动方案、时间、里程碑、负责人、所需资源、配合人、衡量指标）

第五讲：有效的管理工具

    1、头脑风暴法       2、SMART原则

第六讲：绩效合同

1、什么是绩效合同     2、如何签订绩效合同

第七讲：以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统

1、目标承诺陈述（量化指标、完成情况）

2、主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）

3、主要问题分析（失败示例分析）

4、面临的挑战预计会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）

5、绩效改进要点与措施      6、能力提升要点及方法

7、要求得到的支持与帮助    8、目标调整及新目标的确定

第八讲：以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效循环系统

1、绩效管理循环回顾               2、绩效管理的角色担当（人力部门和业务部门）

3、主管在绩效管理中应该关注什么   4、如何做绩效沟通

第九讲：绩效的应用

    1、绩效结果的体现：（1）绩效考核分值    （2）强制分布

2、绩效结果的应用：（1）长期激励    （2）短期激励     （3）职业发展

（4）岗位晋级  （5）股票期权   （6）分权与授权    （7）其他激励

第十讲：梳理绩效考核制度

    1、绩效考核制度       2、绩效管理实施细则

 

版块三：企业全流程劳动关系与风险防范实务

第一讲：劳动关系建立风险防范

1、招聘环节的法律风险       2、入职管理与入职审查

2、劳动合同的订立管理       4、劳务关系与特殊劳动关系

5、试用期与试用期管理       6、劳务派遣与劳务外包

第二讲：劳动关系履行风险防范

1、工作时间管理    2、加班管理      3、假期管理

4、工资管理        5、劳动合同的变更与中止

6、服务期协议/保密协议/竞业限制协议     7、规章制度制定

第三讲：劳动关系解除终止风险防范

1、企业用工的新背景和形式

2、辞退员工前的准备

（1）.辞退不当带来的影响      （2）.离职的原因和形式选择

（3）.劳动者离职的程序性要求  （4）.辞退员工的程序性要求

3、解除/终止劳动关系的七大途径

（1）.劳动合同终止               （2）.协商解除

（3）.用人单位单方解除---员工过错（4）.用人单位单方解除---员工无过错

（5）.劳动者单方解除---用人单位过错

（6）.劳动者单方解除---用人单位无过错（即自愿辞职）

（7）.规模性裁减人员

4、“后”劳动合同权利义务有哪些？

5、离职员工权益计算         6、劳动争议处理

 

版块四：企业非人力资源的人力资源管理

第一讲：管理者角色认知

1.角色的转换，管理者的三个认知   2.管理者的四大要诀

3.人力资源部与其他部门的职责分工

第二讲：选人：识别甄选

1.人才的核心素质模型            2.如何设计面试问题

第三讲：用目标牵引下属，完成工作任务

1. 绩效管理帮助部门经理更好管理员工   2. 绩效目标的设定与分解

3. 绩效管理中目标的量化               4. 绩效考核中的常见问题

第四讲：绩效面谈——有效沟通与反馈

1、有效反馈三原则             2、绩效反馈面谈     

3、正面反馈沟通               4、绩效改进沟通    

5、成功绩效沟通的5点建议     6、员工职业发展面谈

第五讲：“育”—短线培育员工能力与长线计划职业生涯发展

1. 有方向感的员工更容易管理

2. 从工作表现出发，合理设计短线的能力发育

3. 做培训计划是经理的工作，育人的部分

4. 和员工讨论职业生涯发展，培育员工成长    

5. 下属培养

第六讲：育人技能——员工绩效辅导

1、辅导（教练）的心态     2、经理与教练角色的区别，何时教练？

3、辅导（教练）的四步法   4、辅导（教练）的成功秘诀

第七讲：建立高绩效团队：团队激励

1、高绩效团队=动力X能力

2、管理者必须掌握的两大激励理论

3、管理者的激励工具——激励四魔方

第八讲：执行力之行——有效行动与执行力实施

1、有效行动——善于模拟企业运作

2、团队凝练——企业高、中、基层基本执行办定位

 

版块五：企业人力资源成本管控及精益化用工

第一讲:为什么人力资源部是利润中心

1、人力资源在企业中的地位

2、什么是人力资源成本

3、人力资源成本的组成

4、有效成本与无效成本

第二讲:四维度分析人力资源成本

1、从成本角度进行分析的方法

2、从效益角度进行分析的方法

3、从薪酬变化角度进行分析的方法

4、从管理角度进行分析的方法

第三讲:人力资源成本控制

1、企业人力资源成本控制前提条件

2、人力资源成本动态控制

第四讲:战略決策是人力资源成本管理的胜负手

1、利用企业战略降低人力资源成本的方法

2、利用薪酬战略管理降低人力成本的方法

第五讲:绩效薪酬体系是人力资源成本管控的守门员

1、利用薪酬结构降低人力成本的方法

2、利用薪酬总额预算降低人力成本的方法

第六讲:利用岗位评估与定薪定级是人力资源成本管理的胜负手

1、薪酬的幅度与重叠度的计算

2、宽带还是窄带

3、固定与变动比例的划分需要考虑的问题

4、确定薪点表

第七讲:精准用人降低人力资源成本的六大步骤

1、明确选人标准      2、精准评价人才    3、请不合适的人离开

4、对合适的人高激励  5、发挥全面薪酬激励的作用

6、优化组织流程精简冗余人员

 

版块六：企业人才盘点与梯队建设

第一讲：理论篇：人才盘点与企业战略

1、人才盘点让企业战略落地

2、人才盘点与组织能力

3、企业的人才战略

第二讲：建构篇：关键岗位及胜任力模型

1、关键岗位

2、构建公司领导力胜任模型

3、潜力因子

4、领导力的测评方法与工具

第三讲：实操篇：人才盘点

1、人才盘点会议

2、人才盘点会议流程

第四讲：人才梯队的发展需求

1、测试员工的职业优势

2、职业定位：对员工进行可塑性挖掘

3、职业通路：为员工设计辅导

4、高潜能人才的发展需求

第五讲：工具篇：人才梯队发展的模型与方法

1、1E-领导力的学习地图      2、1E-培训方式

3、2E-短期经历              4、2E-辅导与教练

5、2E-辅导的技巧            6、3E-工作任务

 

版块七：企业中高层MTP综合管理八项修炼

第一讲：管理者的角色认知——定位才能定心，心动才能行动

一、管理三阶层分析

1. 高层是决策层       2. 中层是执行层       3. 基层是操作层

二、管理者是高层领导的经营者替身

1. 坚决执行——永远相信决策正确  2. 承上启下——永远实现上级意图

3. 结果至上——永远拿出成效说话

三、管理者应将同级同事当做内部客户

1. 惜缘共生——换位思考大局为重  2. 尊重内敛——给予面子提升好感

3. 克己助人——目光长远积善成德

四、管理者应担当下级的角色

1. 育人为先——做好教练提升技能  2. 聚焦目标——抓住关键精准发力

3. 讲明规则——保障公平提升效率

第二讲：管理者的领导艺术——没有跟随者的不算领导者

一、何为领导

1. 领导的本质是什么               2. 领导艺术与管理手段的区别

二、领导者影响力的来源

1. 权力影响力：岗位权、奖励权、惩罚权

2. 非权力影响力：专家权、典范权、情感权

三、领导者的八重角色

第三讲：管理者的员工激励——用“非物质”的方式激励员工

一、激励理论模型

1. 马斯洛需求理论   2. 双因素理论

二、管理者员工激励方法

1. 授权激励——满足员工对权力的欲望

2. 价值激励——满足员工自我价值实现的需要

3. 竞争激烈——有压力才有动力

4. 目标激励——给员工指一条明路

5. 荣誉激励——满足员工的荣誉感

6. 榜样激励——树立榜样精神而非榜样个人

7. 赞美激励——该肯定的及时肯定

8. 负面激励——既要有胡萝卜，也要有大棒

第四讲：管理者的部属培养——好领导都是好导师

一、管理者要成为好教练

1. 管理就是通过他人来完成工作2. 没有经过培训的员工是公司最大的成本

二、对团队辅导的四个重要认识

1. 应该是主动的辅导，而非被动的辅导 

2. 应该既有积极的要求，又有消极的规范

3. 应该是随时、随地、随人的辅导   4. 应该包含技能训练、情绪辅导

三、团队管理者培训辅导的四个出发点

1. 训练下属的思考力，要求员工在工作中创新改善

2. 训练下属的行动力，要求员工在工作中自动自发

3. 训练下属的协作力，要求员工在工作中积极配合

4. 训练下属的竞争力，要求员工在工作中见贤思齐

四、团队管理者培训辅导的时机

五、培训辅导新趋势

1. 何谓教练技术    2. GROW模型

六、培训辅导下属的6个建议

第五讲：管理者的目标管理——山高有攀头，路远有奔头

一、何为目标管理

二、目标管理的重要性

三、目标设定的原则

1. 具体的  2. 可衡量的  3. 可达成的  4. 相关的   5. 有一定时限的

四、目标的分解与跟踪

1. 目标分解：时间维度分解、体量维度分解

2. 目标跟踪：自检、会议常态跟踪     3. 十大目标跟踪方法

五、目标的考核

第六讲：管理者的时间管理——合理安排时间，等于节约时间

一、如何理解时间管理

1. 时间管理的本质是自我管理   2. 时间管理对于管理者的重要性

二、时间管理的七大原则

1. 管理原则一：要事第一   2. 管理原则二：目标与计划

3. 管理原则三：分派任务   4. 管理原则四：杜绝拖延

5. 管理原则五：处理干扰   6. 管理原则六：提高个人效率

7. 管理原则七：实现个人领导

三、管理者时间管理的十三项务实建议

第七讲：管理者的沟通管理——沟通从心开始

一、如何和上级沟通

1. 如何聆听上级的请示   2. 如何针对上司进行复命

3. 如何有效的汇报工作   4. 如何对待上司的请教

二、如何和同级沟通

1. 如何有效的请示同级    2. 如何处理同级之间的冲突

3. 如何很好的与同事协作  4. 如何更好进行跨部门会议

三、如何和下级沟通

1. 如何更好的给下属布置工作   2. 如何更好的表扬下属

3. 如何更好的批评下属         4. 如何锻炼下属高效反馈

第八讲：管理者的会议管理——会而有议，议而有决，决而有行

一、从过程看会议为什么低效

1. 会前无计划  2. 会中无控制   3. 会后无追踪

二、从会议七大要素来改善会议效果

三、会议全流程把控的“六凡六必”

1. 凡是会议，必有目的  2. 凡是目的，必有准备 3. 凡是准备，必有议程  

4. 凡是议程，必有决议  5. 凡是决议，必有跟踪 6. 凡是跟踪，必有结果

 

版块八：金牌面试官--基于胜任力的精准招聘与高效面试

第一讲：人才测评的指标

一、测评指标的演化

 1. 人事资料指标                     2. 人事资料+KSE

 3. 胜任力模型-麦克利兰的冰山理论    4. 胜任力模型的构成

  案例：两个典型职位的完整胜任力模型

 5. 胜任力模型的应用

 6. 现代人力资源管理的三大技术，以能力技术为首

案例：传统的KSE与胜任力素质模型的比较，以两个职位为例+练习

二、胜任力素质模型的建立

1. 观察法

（1）构建方法+流程

2. 岗位特性分析法

（1）构建方法+流程

3. 管理者判断

（1）构建方法+流程

第二讲：胜任力素质的解码方法与素质层级

一、胜任力素质类别

1. 领导力素质   2. 核心能力素质    3. 专业能力素质

二、典型素质的解码及素质层级

1. 素质解码及素质层级：成就导向      2. 素质解码及素质层级：客户服务意识

3. 素质解码及素质层级：影响他人      4. 素质解码及素质层级：积极主动

5. 素质解码及素质层级：团队合作

案例：华为研发中心的素质解码

第三讲：人才甄选因素

一、岗位职责梳理五步法

1.调查、分析、比对、定调、发布     2.互动环节：找不同

二、关键能力萃取

1.性格、兴趣、价值观

（1）短期意向：薪酬、平台    （2）中期潜力：自我优势资源如何转化

（3）长期发展：想要的是什么？平台、价值

三、胜任力构建的对标定标

1.对标：找标准、树标杆          2.定标：寻相近、适合度

四、面试官甄选标准

1.一望、二闻、三问、四切

第四讲：人才测评——面试技巧

一、人才测评

1. 人才测评的发展

（1）人才测评发展的三个阶段

2. 人才测评的种类

（1）认知能力测验   （2）人格测验     （3）面试

（4）自我测评       （5）人才评鉴中心

3. 信度与效度

思考：以上述岗位的胜任力模型为例，相对应的人才测评方法的选取

二、面试技巧

1. 面试的准备/过程/结束

（1）面试的OPAC模型及应用

2. 面试的误区

（1）错与对的对比

（2）应聘者的糟糕体验，你知道吗？

3. 面试的提问与倾听技巧

（1）提问的技巧

  a.从整体到细节   b.结构性问题      c.联系性问题      d.封闭性问题与开放性问题

（2）传统面试访谈VS BEI面试访谈

  a. BEI面试全过程

（3）如何听

  a.集中注意力 b.以听为主 c.目光接触 d.及时回应

4.笔记的作用

（1）及时记录  （2）使用符号   （3）便于提问

思考：你陷入了什么面试误区？

第五讲：基于素质能力的精准面试

一、精准面试的利器-STAR模型

1. STAR的组成要素

2. 三种假STAR的辨别

（1）模糊STAR     （2）观点STAR    （3）理论STAR

3. 追问的技巧

（1）非完整STAR的表现形式（2）如何追问去获得完整STAR   （3）如何拷问细节

4. STAR提问的误区

（1）导向型提问    （2）让应聘者明显得知‘意图’的提问

案例：真假STAR，使用提问技巧获取真实的STAR

二、基于素质能力的问题设计与评分

1. 基于素质能力的STAR问题设计

（1）挖掘‘成就导向‘素质能力的问题    （2）挖掘‘客户服务意识’素质能力的问题

（3）挖掘‘影响他人’素质能力的问题   （4）挖掘‘积极主动’素质能力的问题

（5）发掘‘团队合作’素质能力的问题

2. 问题设计难点

（1）如何设计基于行为的问题     （2）如何探究是他的行为，还是别人的行为

3. 根据采集的信息对素质能力进行评分

4. 任用决策

（1）如某项素质能力得分低，是否可以录用？

（2）可以与面试有效互补的测评方法

（3）如何进行背景调查

 

版块九：企业培训体系构建与培训管理实务

第一讲、认识培训管理--奠定开展培训管理工作的认识基础

一、从企业战略的视角看待企业的培训管理

1.新经济环境与企业培训的战略地位；

2.企业战略对企业培训有何要求？

3.企业培训如何支持企业战略的落实？

二、公司的人力资源管理环境对企业培训的支持和要求；

三、企业培训战略的基本内容；

1.培训经理如何获得企业领导以及内部各个部门的支持？

2.教育与培训的差别

四、制定年度培训计划常遇哪些问题？

五、培训管理工作主要内容与框架；

1.您的培训管理工作常遇到哪些问题？

案例：从几个案例中初步感受培训体系、感受培训管理。

第二讲、构建培训体系--形成培训管理以及年度计划制定的环境

一、认识培训体系

1.培训体系的构建是年度培训计划制定的基础和有利前提

2.企业培训体系包含什么内容？

二、企业培训目标系统的设计

三、企业培训管理组织网络的建设

1.不同层级的培训管理机构

2.不同层级的培训管理机构的分工

3.人力资源部、培训部、其它部门的协调分工

4.企业培训部以及培训经理的主要工作

四、培训课程体系设计

1.不同类型企业培训课程体系案例分析

2.培训课程体系设计的一般思路与方法

3.适合本公司的培训课程体系研讨

4.培训课程体系构建与企业培训长期规划

五、全面完善企业培训的支撑保障体系

1.理顺培训部与其它各部门的关系

2.如何构建内部讲师队伍？

3.如何整合外部培训资源？

4.如何整合企业内部培训资源？

六、知名跨国公司的培训管理的特点介绍

第三讲、制定年度计划--作为培训管理工作的枢纽

一、认识企业培训的规划、计划、策划

1.培训需求分析与培训规划、计划、策划

2.培训规划的基本框架与主要内容

二、年度培训计划包含的内容

三、影响培训计划制定的几类培训需求的分析

1.企业长期培训规划对年度培训计划的影响

2.经营目标、存在问题、员工发展、岗位胜任力要求

四、年度培训计划制定的基本步骤和方法

1.年度培训计划制定的主要步骤

2.计划制定过程中的环境评估、沟通、汇总、确认

第四讲、推进计划落实--企业培训管理工作的几个基础性环节

一、企业培训管理的几项主要工作和基本循环

二、培训需求分析系统思路与常用方法

1.不同性质与目标的培训需求分析

2.培训需求分析的基本思路

3.培训需求分析的实用表格设计

三、各类培训需求信息收集与分析的基本方法

1.培训需求信息收集与分析的各种方法

2.不同类型信息的收集与分析工具选择

四、培训课程设计

1.培训经理在培训课程设计中的职责

2.企业目标、培训目标、学员需求与讲师协调

3.培训经理如何与培训师做好协调与配合

4.课程目标、课程大纲、主要内容、主要方法

五、培训资源的选择与组合

1.如何选择合适的讲师

2.如何获得各方参与和内部支持

3.培训相关资源的筹备

六、培训活动的组织与落实

1.培训活动策划基本思路

2.培训项目管理

3.培训进程的控制

第五讲、收获培训成果--突破评估与转化的难点、收获培训成果

一、培训评估的四个阶段

1.不同意义的四级评估

2.宏观层面的多级评估

3.培训后四级评估的内容与方法

4.多种意义下的效益评估

5.各类培训评估实用表格设计运用指导

二、培训后跟踪与促进的基本方法

1.培训效果反应的四个层面

2.培训效果转化的几个关键环节

3.促进培训效果转化的多种方法

 

【承接内训】

承接范围：领导力、执行力、综合管理、职业素养、行政办公、电商、互联网、市场营销、宏观经济、国学、思维技术、商务礼仪、项目管理、终端连锁、生产管理、环保、安全、九型人格、人力资源、TTT系列、公文写作、党政、纪检、股权、投融资、财务管理、银行、通信、招投标、采购、PPP项目、EPC项目等等领域培训。

 

联系方式：中企联企业培训网 咨询电话：010-62885261 传真：010-62885218 联 系 人：潘洪利 13051501222 电子邮箱：phL568@163.com 网 址：www.zqLpx.com