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基本信息

咨询电话:010-62885261 13051501222

基于BLM&MM的SP&BP战略管理

【开课时间】2021年11月12日-2021年11月13日
【培训师资】胡红卫
【课程费用】¥7,800 
【培训地区】广东 - 深圳
【人 气 度】750次
【课件下载】点击下载课程纲要Word版

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课程内容

基于BLM&MMSP&BP战略管理

--从战略到执行(DSTE)变革之道

 

课程时间:2021年1月15-16日(深圳)

2021年4月23-24日(上海)

2021年7月30-31日(北京)

2021年11月12-13日(深圳)

 

课程收益

领先之道】

ü 掌握DSTE【Develop Strategy To Execution“战略与经营流”运行的基本原理和变革路径;

ü 透彻解读BLM 【Business Leadership Model“1+8”要素内容,避免认识偏差;

ü 精辟剖析对BLM 要素内容的底层逻辑,理解连接关系,避免“别乱摸”【BLM谐音】;

ü 系统学习MM【Market Management】连贯、一致的战略规划思路和流程方法;

ü 掌握MM面向目标市场的业务策略和产品规划【RoadmapDevelop】之道;

ü 把握BLM与MM优势互补的“双剑合璧”之道。

实用之术】

ü 如何应用BLM、结合MM,划分战略规划【SP,Strategy Plan】的7个逻辑步骤?

ü 如何构建覆盖“战略金字塔”三层面(公司、业务单位、功能)的战略规划流程?三个层面如何有机结合?

ü 公司SP流程划分几个阶段?包括哪些步骤/活动?每项活动的操作要点与主要工具是什么?

ü 价值驱动业务设计【Business Design】包括哪些要素?各要素如何针对性设计?

ü 公司年度经营计划【BP, Annual Business Plan】包括哪些内容?如何构建BP流程?

ü 战略决策团队(IRB/IPMT)、战略规划团队(PMT)如何组建?角色与职责是什么?

ü 战略执行管理包括哪些内容?如何构建战略执行管理系统?

ü 采用什么战略解码方法,以支撑战略展开与战略执行管理?

ü 演练并输出自己公司的初步SP流程概览;

ü 学习华为集团、华为终端公司等领先企业在战略管理方面的操作经验。

 

课程背景

战略决定成败!这是经常能引起我们共鸣的一句话。

然而,华为总裁任正非说:“华为没有战略”,阿里CEO张勇认为:“战略是打出来的”。那么,企业还需要战略吗?

的确,在“市场环境高度不确定性,竞争形势日趋激烈”时代,战略已经很难被清晰的规划,但是并非企业不需要战略,而是需要在执行中不断调整,就象任总所说:“方向要大致正确,组织必须充满活力”,而张勇先生也认为:“战略往往一展开,就要调整了,这里面要靠执着和坚持”。所以,企业并非不需要战略,而是需要对战略进行有效的管理。

国内著名战略管理、产品及研发管理专家胡红卫先生认为:

Ÿ 企业不仅需要战略设计,更需要落地式的战略管理组织与流程。

Ÿ 战略管理必须成为一个滚动编制战略规划(SP、展开为年度经营计划(BP,并执行监控、调整迭代的过程。

Ÿ 战略不是偶然的奇思妙想,而是通过团队、流程及方法持续激发创造力、集思广益的结果。

胡红卫先生早年参与华为创业,先后经历研发、中试、制造、规划、管理工程、财务等岗位,曾任规划总监、总裁办主任、管理工程部总监,并担任公司副总裁达5年之久,亲身经历了华为从几千万销售额发展到数百亿的历程。在担任总裁办主任及规划总监三年期间,胡红卫先生曾主持了华为战略规划及经营计划工作,担任管理工程部总监期间,参与导入IPD体系,并开始学习和研究IPD体系中的市场管理(MM)方法论。

在之后的十七历程中,胡红卫老师一直从事IPD研发管理、MM战略管理、组织绩效管理等咨询及培训工作,是国内IPD课程、MM课程的首创者。随着MM方法论升级为BLM模型,胡老师后期主要应用BLM模型,结合MM方法论,为企业导入SP/BP战略管理体系或者业务单位战略管理体系。

2002年,华为按照IPD模式的MM方法论建立了SP/BP战略管理体系,大幅度提升了战略管理能力。2009年,华为导入了BLM模型,对战略管理体系进行升级,在整个流程体系中也称为DSTE流程,对华为的战略执行力和经营效率带来了进一步的提升。尤其华为终端公司(手机、平板等业务)在成立不久,就按照MM,后面结合BLM方法实施SP/BP战略管理,使华为手机业务在异常激烈的市场竞争中,从很不起眼的市场地位发展壮大,成为全球手机市场份额第二。

然而,华为体量庞大,其SP/BP体系(或DSTE流程)过于复杂,时间周期非常长(从4月份开始到次年2月份结束),这是一般企业无法适应的。

所以,胡老师针对5亿-200亿左右规模、具有多业务单位(如产品线/产品事业部、分子公司)的企业,借鉴华为实践,更结合十多年的战略管理咨询经验,开发了本课程,使企业根据课程内容和学习成果,可以建立自己的、系统的、实操的SP/BP战略管理体系。

胡老师亲自负责完成过的战略管理咨询项目,包括:

2002-2004年,安吉尔“饮水机未来发展战略规划”;迈瑞医疗“三大产品线战略规划研究”;国人通信SP战略管理和BP经营计划流程和制度建设”;晶石集团“集团战略管理体系”;金发科技“产品线战略规划及产品规划体系”;

2005-2007年,士兰微“产品线战略规划及产品规划体系”,科达科技“公司未来3年战略规划”,老板电器“公司未来3年战略规划”;

2008-2010年,海得股份“公司及业务单位SP/BP战略管理体系”,英威腾科技“公司SP流程和产品线SP流程”,胜利软件“公司SP流程和产品线SP流程”,三维通信“公司及产品线SP流程、产品线BP经营计划流程”;

2011-2013年,雷讯防雷“产品线SP/BP战略管理和产品规划体系”,元征科技“产品线SP战略规划及产品规划体系”;雷赛智能“公司及业务单位SP战略管理体系”;

2014-2016年,方太集团“产品线SP战略规划及产品规划管理体系”,卡斯柯铁道信号系统“产品事业部SP/BP战略管理体系”;

2017-2018年,合力叉车“从公司战略到产品线战略管理体系”,天奥科技“从公司战略到产品线SP/BP战略管理体系”,金田铜业“分子公司SP战略管理及产品规划体系”。

2019-2020年,华阳通用DSTE之战略规划(SP)体系与辅导实施”,迈腾科技EPM体系构建与EPM绩效软件平台实施”,科瑞自动化DSTE之战略规划(SP)体系设计与运行”。

 

课程特色

首创性:该课程是国内首创的结合业务领先模型(BLM和市场管理(MM方法论,参考了华为SP/BP战略管理流程并适当简化,面向5亿-200亿左右规模企业的DSTE战略管理课程。

系统性:课程从战略理论、战略思维高度出发,系统涵盖了战略管理的组织保障体系、战略规划和经营计划的完整流程、业界领先的战略管理方法论、一系列经典并实用的战略规划和经营计划方面的方法及工具。

落地性:课程所讲授内容及相应的流程、方法、工具、模板、样例,都是可以在企业落地应用的。企业根据课程内容和研讨结果,可以建立针对自身实际的SP/BP战略管理体系。

实践性:课程源自最佳实践(业界领先的MM、BLM、BSC战略解码等方法论,IBM、华为公司实践),更来自于咨询实战(胡老师为迈瑞、方太厨电、安吉尔、金发科技、英威腾科技、合力叉车集团、歌尔声学、三维通信、天奥科技、),不是空对空地传授理论,也不是单向地告知华为的做法,而是基于企业的实际场景探讨如何操作。

 

讲师资历

胡红卫:资深讲师,资深顾问

· 著名落地派战略管理专家、著名IPD产品经营及研发管理专家

· 原华为公司高级副总裁(当时华为副总裁只有8位)

· 深圳市管理咨询协会荣誉会长

· 被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”

· 专著《研发困局——研发管理变革之路》,系国内研发管理领域的权威之作

专业背景:中国科技大学工学学士,复旦大学MBA。具备27年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近9年,担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发(IPD)、业务流程重组(BPR、市场管理(MM)、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。

咨询背景:成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及产品战略规划、研发管理、企业及研发组织结构、研发人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章130多篇,在国内具有广泛的影响力。

培训背景:国内讲授IPD研发管理、MM战略管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括:方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、国人通信、宁德时代、合力集团,等等。

 

参加对象

董事长/CEO、总裁/总经理、副总经理、战略规划部主管、市场部主管、经营管理部主管、人力资源副总/总监、财务总监、产品事业部总经理、产品线总监、产品经理、企管人员等。

 

课程大纲


1. 从战略到执行(DSTE)

1.1. 什么是战略

战略的概念

明兹伯格对战略的5P解释

孙子的战略观:道、天、地、将、法

战略的五要素:使命愿景、业务范围、增长向量、竞争优势、资源协同

案例研讨:华为早期的战略中体现了哪些战略思维?

1.2. 战略管理体系

战略的层次——战略“金字塔”:公司战略、业务单位战略、职能战略,示例

举例:IBM的战略管理实践

举例:某公司的战略管理体系

1.3. 中国企业战略管理的三个阶段

第一阶段:战略是老板拍脑袋出来的

第二阶段:战略是研讨与整理出来的

第三阶段:战略是设计并迭代出来的

1.4. DSTE战略管理变革

l DSTE的四大环节与“战略与经营流”

l DSTE流程再造

战略管理组织变革

企业绩效管理(EPM)变革

1.5. DSTE与企业流程架构

1.6. 研讨:我们公司战略管理存在哪些问题?下一步变革的方向是什么?

 

2. 市场管理(MM

2.1. 市场管理(MM)的概念和流程

2.2. 市场管理(MM与营销管理(MM)的联系和区别

2.3. 市场管理(MM流程

2.4. 理解市场——洞察市场(MM-step1

明确产品线使命、愿景/目标,举例

信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身

l SWOT分析,举例

描绘市场地图,举例

业务设计评估,举例

2.5. 市场细分——对市场进行划分(MM-step2

市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买

细分市场的七步法、举例

整理细分市场描述表

2.6. 组合分析——选择目标市场(MM-step3

对备选细分市场进行SPAN(战略地位)分析

对备选市场进行FAN(财务)分析

结合产品线目标进行组合分析

选出目标细分市场

更新细分市场描述表

对目标市场进行SWOT分析

2.7. 制定细分市场业务策略及计划(MM-step4

确定细分市场财务目标和增长策略

制定每个细分市场的业务计划

2.8. 整合及优化业务计划——制定业务战略规划(MM-step5

将各细分市场的业务计划整合为业务战略规划

根据产品包策略识别潜在项目

对潜在项目进行组合分析(PDC),输出经过筛选和排序后的项目清单

划分产品及产品平台

制定产品线或产品族路标规划(Roadmap)(MM-step6

2.9. 管理业务计划并评估绩效——执行及监控

制定产品包业务计划

制定项目任务书(Charter)

制定评价指标体系

业务计划的执行及监控

 

3. 业务领先模型(BLM)

3.1. 概述

l BLM业务领先模型

领导力是根本

价值观是基础

3.2. 业绩差距与机会差距

业绩差距分析、举例

机会差距分析、举例

研讨:双差分析演练

3.3. BLM模型-战略

战略意图:愿景、战略目标、近期目标

市场洞察

Ø 宏观分析

Ø 竞争动向

Ø 客户分析

Ø 识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响

创新焦点

Ø 资源与能力分析-优势与劣势

Ø 创新焦点

Ø 未来业务组合

Ø 战略地位分析(波士顿矩阵)

Ø 三个成长的地平线

Ø 创新模式

Ø 三种典型的创新、举例

Ø 创新领域

Ø 资源利用

业务设计-战略制定的落脚点

Ø 客户选择、举例

Ø 价值主张、举例

Ø 价值获得、举例

Ø 活动范围、举例

Ø 持续价值、举例

Ø 风险管理

Ø 研讨:当前的业务设计与期望的业务设计

3.4. BLM模型-执行

关键任务

Ø 关键任务的识别

Ø 实现关键任务所需要的相互依赖关系

Ø 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系

Ø 关键任务的展开阐述

正式组织

Ø 组织架构、管理体系和流程

Ø 资源和权力如何在组织中分配

Ø 关键岗位设置和能力要求

Ø 管理和考核标准

人才

Ø 关键岗位和人才布局要求

Ø 人才和能力的差距及挑战

Ø 如何获得人才

Ø 激励与保留

文化与组织氛围

Ø 文化

Ø 组织氛围

 

4. 基于BLM/MM的SP/BP战略管理整体框架

4.1. MM与BLM的联系与区别

l MM的优势与不足

l BLM的优势与不足

l BLM与MM如何有效结合?

案例分享:华为的战略管理体系是如何演变的?

4.2. 常见的战略管理体系框架

4.3. 基于BLM/MM的SP/BP战略管理整体框架

举例:华为基于MM的SP/BP战略管理体系框架

举例:华为应用BLM的DSTE流程分层划分

举例:方太SP/BP战略管理体系框架

举例:合力叉车战略“金字塔”

4.4. 应用BLM、结合MM的 战略规划(SP)七步骤划分

 

5. 公司战略规划(SP)流程

5.1. 战略“金字塔”三层面的流程步骤

公司SP流程的七步骤

业务单位SP流程的七步骤

功能SP的步骤

5.2. SP流程的整体框架

第一阶段:战略方向

第二阶段:业务单位SP与功能SP

第三阶段:公司SP

5.3. 战略规划的组织保障

高层领导与战略规划部门

l IRB与C-PMT

l BU/PL-IPMT与BU/PL-PMT

5.4. 第一阶段(战略方向)的主要活动与方法

战略回顾与双差分析(步骤/方法:BLM-双差分析、MM-step1)

市场洞察/价值转移趋势(步骤/方法:BLM-市场洞察、MM-step1)

各功能领域分析(步骤/方法:BLM-市场洞察、MM-step1)

公司使命、愿景及目标、举例(步骤/方法:BLM-战略意图、MM-step1)

业务组合分析与深入研究课题(步骤/方法:BLM-创新焦点、MM-step2-3)

公司关键战略问题与战略指引(步骤/方法:BLM-业务设计,BLM-执行)

l M1公司战略评审会

5.5. 第二阶段(BU/PL-SP与功能SP)的主要活动与方法

l BU/PL使命、愿景及目标(步骤/方法:BLM-战略意图、MM-step1)

l BU/PL市场细分与组合分析(步骤/方法:BLM-创新焦点、MM-step2-3)

l BU/PL业务设计(步骤/方法:BLM-业务设计、MM-step1)

公司战略指导与质询

l BU/PL目标市场SP(步骤/方法:MM-step4)

l BU/PL产品规划(步骤/方法:MM-step4)

整合BU/PL-SP(步骤/方法:BLM-战略、BLM-执行、MM-step5、)

各功能领域分析

各功能领域战略

l M2:BU/PL-SP与职能SP战略决策会

5.6. 第三阶段(C-SP)的主要活动与方法

资源平衡与分配

制定公司SP(步骤/方法:BLM-战略、BLM-执行、MM-step4-5)

l M3:公司战略规划决策会议

公司SP、BU/PL-SP、功能SP定稿

5.7. 案例研讨:H公司GSM产品线战略规划的经验与教训?

5.8. 案例研讨:某集团公司和业务单位战略规划哪些地方需要改进?

5.9. 小组演练:输出自己公司的初步SP流程概览

 

6. 公司年度经营计划(BP)流程

6.1. BP流程的整体框架

6.2. 第一阶段:预测及规划指导

第一阶段主要活动一览

公司年度经营目标设想(步骤/方法:BLM-双差分析、战略意图)

l BU/PL经营目标分解推算(步骤/方法:同上)

公司年度重点工作初稿 (步骤/方法:BLM-关键任务、MM-step5)

公司年度KPI方案初稿(步骤/方法:BLM-正式组织、MM-step5)

财务预测、关键KPI推算

人力预算(步骤/方法:BLM-人才)

启动年度预算

机会点到订货预测第一稿

薪酬策略及人力总预算

费用策略及费用总预算

订货目标汇总协调

第一次年度经营计划会议(订货总目标预测、人力/费用总预算、审批公司KPI方案和年度重点工作)

6.3. 第二阶段:业务目标制定

第二阶段主要活动一览

机会点到订货预测第二稿

公司预算初稿

公司CBP执行情况审视

l BU/PL KPI方案和重点工作(步骤/方法:BLM-关键任务)

各部门KPI方案和重点工作(步骤/方法:BLM-关键任务)

第二次年度经营计划会议(批准订货总目标、审议公司总预算、评审BU/PL和各部门KPI方案和重点工作)

6.4. 第三阶段:业务计划与预算

第三阶段主要活动一览

编制BU/PL BP初稿(步骤/方法:MM-step4-5、BLM-执行)

编制BU/PL年度研发计划初稿(步骤/方法:MM-step4-5)

l BU/PL全预算初稿

各部门全预算初稿

人力资源预算合并

财务合并数据并测算,公司预算刷新

预算初评

l BU/PL 全预算、各部门预算刷新

编制CBP初稿(步骤/方法:MM-step5、BLM-执行)

l CBP、BU/PL BP和年度研发计划刷新

第三次经营计划会议(批准公司总预算、审批CBP、BU/PL-BP及研发计划、批准KPI目标和重点工作)

l BU/PL和各部门全预算定稿、费用授予

组织绩效目标(KPI目标+重点工作目标)和行动计划(步骤/方法:BLM-组织、文化)

6.5. 研讨:公司及BU/PL-BP一般包括哪些方面的计划?这些计划的相互关系是怎样的?

7. 战略执行管理体系

7.1. 战略执行管理系统

财务/人力核算与监控

基于KPI目标的绩效计划与执行监控

重点工作(战略任务)分解与执行监控

业务/人事/财务结合的经营分析

人员业绩评估及奖惩管理

7.2. 案例分享:华为DSTE中执行管理体系的运作

l DSTE执行管理的主要内容与过程

l IRB/IPMT/PMT在战略执行中的作用

质量与运营体系、财经管理体系、人力资源管理体系、流程IT体系在战略执行过程中的配合关系

7.3. 战略解码

常见的战略解码方法

l BSC与BEM如何结合应用

如何导出KPI?

如何导出重点工作?

7.4. 企业绩效管理(EPM)系统

什么是EPM? 简单来说,就是集成的、数字化的战略执行管理系统

打造组织绩效、项目绩效、岗位绩效的“铁三角”

l EPM是绩效管理、计划管理、预算管理“拧成一股绳”

7.5. EPM数字化解决方案

l EPM在企业整体数字化-软件应用系统中的位置

l EPM数字化解决方案的整体框架

研讨:企业构建EPM解决方案的必要性与建设步骤

 

报名相关信息

课程时间:2021年1月15-16日(深圳)

2021年4月23-24日(上海)

2021年7月30-31日(北京)

2021年11月12-13日(深圳)

课程费用:7800元/人(含资料、中餐、证书

报名方式:请在培训之前五个工作日内将报名表回传或Email邮箱,本地客户可培训当天现场交费(现金/微信/支付宝),外地客户请提前转账。

 

联系方式:中企联企业培训网
咨询电话:010-62885261 传真:010-62885218
联 系 人:潘洪利 13051501222
电子邮箱:phL568@163.com
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