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基本信息

咨询电话:010-62885261 13051501222

如何减少库存、提高库存周转率

【开课时间】2020年07月18日-2020年07月19日
【培训师资】方老师
【课程费用】¥4,500 
【培训地区】北京 - 北京
【人 气 度】508次
【课件下载】点击下载课程纲要Word版

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课程内容

《如何减少库存、提高库存周转率》

课程时长:2天(共13小时)

{课程背景}

企业老总都希望公司的库存越少越好。但是,库存为什么就降不下来?库存管理的绩效考核指标有哪些?电脑上的数据为什么老不靠谱?一次性物品和重复性物品备库存的区别是什么?需求预测不准确如何来备库存?安全库存究竟应该如何设置?如何尽量减少呆滞库存?原材料库存、成品库存、门店库存与备件材库存的管理差异在哪里?

 

{课程逻辑思维导图}

库存管理的绩效目标有哪些?

如何确保库存信息及时、准确?

 

 

如何做好原材料的库存管理?

 

如何提高一次性物品的供应匹配性?

 

如何做好重复性物品的补货管理?

 

如何预测需求量?

 

如何合理设置安全库存量?

 

如何做好销售库存的管理

 

如何做好门店库存的管理?

 

如何做好备件(耗材)的库存管理?

豪仕-如何减少库存、提高库存周转率

 

 

 

{课程收益}

l  库存管理的五大KPI指标

l  库存盘点管理的两大挑战

l  库存管理的两大智能化技术

l  呆滞库存管理的五大步

l  甘特图制作的十大步

l  库存管理的定量法和定期法

l  库存需求预测的六大步

l  安全库存设置的五要素

l  牛鞭效应模型

l  门店库存的五大类

l  备件库存管理的四大步

 

{值得学员参训的理由}

l  版权课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂。课后想得起。工作中能照着干。

l  授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。

l  授课讲师既有丰富的职场阅历,又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。

l  学员手册含金量高。版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容,学员都能记录下来,或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。

l  讲授授课职业、严谨、守时。

l  同行交流机会难得。凡参加版权课程培训的学员,都可以加入学员交流群(群员满额为2000人)。与往届各地的同行分享交流职场经验和信息。

 

{主要适宜对象}

l  高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人

 

{版权注册}

 

 

 

 

 

{授课讲师团队}

 

授课讲师:方老师Wilson Fang

 

主要工作经历

广东省某大型文化通信运营企业(现职单位)

1.构建供应链管理体系,包括建章立制、流程建立、信息化、一体化规划等;
2.制定供应商管理办法和物资质量管理实施细则,负责供应商管理履约管理、供应商厂验工作和供应商物资质量检测工作;
3.负责集团各分公司的供应链管理考核,推动各分(子)公司持续降低库存,控制公司整体库存水平;
4.推动公司供应链管理的一体化,包括统一和集中订单管理,拟定物流配送中心工作方案等;
5.指导和培训分(子)公司业务人员,引导分公司管理层提高供应链全流程管理意识,培训具体业务人员如何高效开展供应链管理工作。

 

西门子欧司朗(中国)照明有限公司

1、参与优化供应链生产管理,提高供应链支持效率,同时降低了供应链管理成本;
2、总结分析供应链业务数据,找出业务优劣点并相应进行优化;
3、管理成品库存以及外采购供应商的原材料库存;
4、管理外采购供应商的KPI,包括订单履行的及时性和紧急响应的弹性;
5、协同其他部门支持重大和紧急项目的开展。

联想信息产品(深圳)有限公司

1. 根据企业年度、季度和月度业务目标,结合公司内部和ODM供应情况,同市场营销部门制定销售计划,同时确保订单及时、准确地流入供应环节;
2. 通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理,保证订单高效地履行,确保满足客户需求,并达成公司制定的业务目标;
3. 全流程了解企业的供应链管理,发挥了订单履约岗位的主动引导作用,有效整合供应链各环节,通过提前介入和风险预测,实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接,更好地满足市场的需求,更大地实现了客户的价值。

 

华为技术有限公司

1. 通过项目前期介入,提前采购市场运能,确保对未来项目国际物流环节有充足的保障,并制定后备方案以降低物流环节的风险;
2. 制定绩效指标,监控和管理第三方国际货代公司,确保货物在途安全、及时、低成本。 协助货物在进口、出口环节顺利通关;
3. 全面了解了国际物流业务流程,并培养了对供应链管理端到端管理的意识,

 

主要成就

参与华为美洲地区巴西供应中心的建立,负责整个供应中心国际段的进口物流,以及管理OEM供应商的国际物流;

负责联想供应链端到端的监控和管理,从订单履约职能支撑公司市场占有率从全球第四升至全球第二;

参与现有单位供应链体系建立的调研规划,通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划,使得公司供应链体系为行业领先。

 

授课风格

问题式引导演绎,促使学员专注学习;工具式案例设计,确保学员掌握应用;

聚焦式业务讲解,提升学员职场阅历;开放式思维引导,激发学员举一反三;

生动式演绎讲解,巩固学员学习成效;及时更新行业最新最前沿知识,理论和实践与时俱进。

 

{课程亮点}

l  四种供应链类型的库存管理差异。

l  如何计算库存周转率?

l  库存盘点管理的流程.

l  原材料库存管理的十二大要素.

l  如何画双线型的甘特图?

l  如何画库存曲线图?

l  如何计算经济订货量?

l  如何计算库存持有成本率?

l  什么是库存需要预测的á指数法?

l  安全库存如何设定?

l  销售成品库存与原材料库存管理的差异?

l  门店库存管理的特殊性?

l  备件库存如何分类?

 

{现场答疑}

请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题,写在A4纸上,提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中,适时回答学员的问题,或组织学员相互交流与分享。

 

{价格}

4500元/人(包括授课费、讲义、午餐、课间茶点等)

{时间、地点}

2020年03-28-29深圳   2020年04-25-26上海   2020年05-23-24广州 

2020年06-13-14成都   2020年07-12-13线上   2020年07-18-19线上

2020年08-08-09深圳   2020年10-17-18深圳   2020年11-14-15线上

2020年11-21-22线上   2020年12-19-20深圳

{课程大纲}

 

 

核心要点

案例分享与讨论

第一模块:库存管理的绩效目标有哪些

l  我们为什么要备库存

l  需求的四种类型

l  选择何种类型的决定因素是什么

l  四种类型企业应该备什么

l  不同类型企业的差异

l  库存过高的缺点有哪些

l  企业老总对库存管理的要求有哪些?

l  衡量库存是否积压的指标有哪些

l  周转率的类别

l  库存周转率的几种算法

l  如何计算某单品在单库的周转率

l  如何计算公司总库存的周转率

l  造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些

l  库存管理的绩效考核体系

l  某公司的资产负债表(Balance Sheet)

l  某公司的损益表(P&L)

l  三家公司哪家会倒闭?

l  某公司某单品在单库的周转率

l  某公司总库存周转率的计算

l  某公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求

 

第二模块:如何确保库存信息及时、准确

第一节:如何能及时发现实库与电脑数据不一致

 

l  盘点的KPI指标有哪些?

l  盘点亏或盈应不应该罚

l  全面盘点的工作流程如何?

l  盘点准备工作做些什么?

l  盘点管理的难度是什么?

l  四种盘点类型的比较

l  盘点的三种方法

l  盲盘与实盘的比较

l  某仓库如何自行编制条形码?

l  某仓库如何使用手持终端

l  某公司如何应用RFID

 

第二节:如何减少盘损率

 

l  账实不符的产生原因

l  对于无法点准的物品,如何保证数量

l  如何避免表格填错

 

第三节:如何避免各库存数据分散、混乱

l  如何改进‘库存数据分散、混乱’

 

 

第四节:如何减少实库数据与电脑数据的时差

 

l  如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’

l  条形码的分类

l  条形码技术的组成部分

l  什么是RF实时技术?

l  什么是RFID?

l  什么是POS系统

 

第三模块:如何做好原材料的库存管理

l  库存的类别有哪些

l  六种库存管理的差异

l  销售型库存与仓库的关系

l  各相关部门对原材料库存的影响

l  原材料库存的两大问题

l  如何计算某原材料的缺货成本

l  库龄时间太长或呆滞物品的考核指标

l  如何控制呆滞物料

l  原料库存的呆滞期限如何设定

l  不同类别物料的呆滞期限如何设置

l  呆滞物品如何处理

l  造成物料缺货、过长或呆滞的原因

l  如何处理客户订单的变更要求

l  如何降低产品型号的更新对原有库存的影响

l  同一库存物品可能包括哪些成分

l  如何提高采购供应的稳定性?

l  如何做到“先进先出”

l  如何禁止叠放物品

l  完整板货标示的基本内容

l  板货标示的作用有哪些?

l  如何进行原材料的分类?

l  不同材料的库存管理策略

l  库存管理如何“盯死它”?

l  如何进行帕累托分类?

l  第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序

l  第二步:计算每一物品占总体的百分率

l  第三步:计算每一物品的累积百分率

l  第四步:编制帕累托曲线图

l  第五步:对物品进行分类

l  什么是JIT供应?

l  什么是“零库存管理”

l  JIT供应 (Just In Time)

l  JIT供应的三种类型

l  供应商愿意JIT我们吗

l  如何有效实施JIT供应方式

l  什么是Milk Run

l  Milk Run(循环取货)的利与弊

l  如何做好在制品的库存管理

l  X公司Y原材料的缺货成本是多少

l  某公司原料库存的呆滞期限如何设定

l  某公司如何改进掏式库位法

l  某公司的完整板货标示的基本内容

l  饼干加工厂的原材料是如何分类的

l  什么是Pareto(帕累托)分类法

l  某公司的JIT供应

l  某公司的Milk Run

 

第四模块:如何提高一次性物品的供应匹配性

l  订单进度计划制定的基本步骤

l  第一步:罗列某订单项目的生产采购活动

l  第二步:编制各活动的逻辑层次图

l  第三步:明确各项活动的预计工时

l  第四步:预测‘项目’完成总时间

l  第五步:分析交货延迟缺口

l  第六步:计算每项活动的时间缺口

l  第七步:调整相关活动的工期

l  第八步:采购、生产活动的优化

l  第九步:编制活动计划甘特图

l  第十步:计划执行的及时调整

l  什么是Microsoft Project软件

l  某公司的早会如何准备?

l  某公司生产工期的PERT推算

l  某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图

l  某公司抽屉文件柜的完成总时间

l  某公司生产订单如何编制供应计划甘特图

l  某公司如何应用Microsoft Project软件

 

第五模块:如何做好重复性物品的补货管理

第一节:做好各库存物品补货管理的现状分析

l  如何分析各库存物品的补货管理现状

l  第一步:绘制该单品库存曲线图

l  第二步:在库存曲线图上标出订货日期

l  第三步:分析库存曲线图

l  某公司如何绘制库存曲线图

l  某公司如何计算经济订货量

l  某公司如何计算库存持有成本率

l  A公司当定期间隔等于订单响应期时,需要补货多少?

l  B公司当定期间隔长于订单响应期时,需要补货多少?

l  C公司是如何滚动式补货

 

第二节:正确选择适合于各物品的补货方法

 

l  如何选择适合的补货方法

l  什么是定量补货法

l  如何确定补货点?

l  影响补货点的因素

l  如何确定补货量?

l  如何计算经济订货量

l  采购订货的成本包括哪些内容

l  如何计算库存持有成本率

l  什么是定期补货法

l  两种补货法的比较

l  如何确定定期法的订货日期?

l  影响定期法补货量确定的因素有哪些

l  情况一:当定期间隔等于订单响应期时

l  情况二:当定期间隔长于订单响应期时

l  当订单响应期太长时?

l  什么是滚动式补货

l  滚动式补货的利与弊

l  如何获知未来的需求量

第六模块:如何预测需求量

l  三种需求的预测

l  什么是时间序列预测法

l  时间序列预测的基本原理

l  如何实施时间序列预测法

l  时间序列预测的三大方法

l  什么是移动平均法?

l  如何选择移动平均法的N值

l  什么是加权移动平均法

l  什么是指数平滑法?

l  如何选择α值

l  时间序列预测法的原理 – 反向模拟

l  如何衡量趋势性预测的误差性

l  误差率的比较

l  什么是标准差?

l  什么是正态分布?

l  计算标准差的作用

l  标准差的计算

l  如何选择较佳的预测系数

l  为什么要对预测值进行校正?

l  如何对预测值进行校正

l  什么时候需用波动性指数法预测未来

l  什么是波动性指数法?

l  老产品更换用备件的预测

l  D公司是如何选择移动平均法的N值

l  E公司是如何选择α值

l  某公司产品预测误差率的比较

l  用Excel计算标准差

l  某公司预测值的校正

l  某公司的波动性指数法?

l  某公司老产品更换用备件的预测

 

第七模块:如何合理设置安全库存量

l  什么是安全库存?

l  如何设定安全库存量

l  决定安全库存量的两大要素

l  安全库存因子与库存服务水平的关系表

l  如何计算安全库存管理现状值?

l  如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’

l  如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率

l  怎样推算不能缺货时的安全库存量

l  如何减少安全库存量

l  计算安全库存的必要参数

l  如何推算安全库存的“?%”

l  如何判断安全库存设定的合理性

l  如何做到采购订单又快又准

l  供应商表现的分类

l  供应商的客户分类

l  供应商为何会报不同的价?

l  我们应该如何选择供应商?

l  供应商开发的三步曲

l  如何跟单

l  某公司员工午餐如何备货?

l  某公司如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率

l  F公司怎样推算不能缺货时的安全库存量

l  G公司供应商的客户分类

l  H公司是如何跟单的?

 

第八模块:如何做好销售库存的管理

第一节:成品总仓如何备库存

 

l  影响成品总仓备库存的主要因素

l  工厂接收销售总仓订单的模式

l  总仓成品应该如何分类

l  成品库存的分类管理策略

l  某公司如何做到即不设仓库数,又能保障及时供应

l  牛鞭效应

l  Cross-Dock

l  什么是VMI管理

l  什么是“1.5倍补货原则”

l  某商场的自动补货系统

 

第二节:如何合理设置销售仓库的数量

 

l  什么是多仓库的平方根原理

l  平方根法则的案例

l  销售各地设仓的利与弊

l  是否就地设仓的判定依据

第三节:如何降低牛鞭效应

 

l  我们为什么需要渠道商

l  什么是牛鞭效应

l  牛鞭效应的后果

l  如何降低牛鞭效应

l  如何实施渠道扁平化

l  如何管理代理式商家的库存

l  如何管理买断式商家的库存

l  什么是VMI管理

l  什么是“1.5倍补货原则”

l  什么是上下家自动补货系统

第九模块:如何做好门店库存的管理

l  如何计算门店缺货的损失

l  门店库存管理混乱的原因

l  如何量化理货员的考核指标

l  如何合理设定SKU数

l  门店商品如何分类

l  门店商品的库存策略

l   建立配送中心的利与弊

l  某商场如何计算门店缺货的损失

 

第十模块:如何做好备件(耗材)的库存管理

 

l  什么是备件、耗材

l  衡量备件(耗材)库存是否积压的指标是什么

l  如何计算某备件(耗材)的缺货成本

l   备件(耗材)仓库应该归哪个部门管理

l  H公司备件(耗材)资产比值

l  J公司如何计算某备件(耗材)的缺货成本

l  浴盆曲线

l  某公司使用部门的‘备件需求计划’

l  某公司的双堆法备货

 

第一节:如何做好备件性物品的库存管理

 

l  如何做好备件性物品的库存管理

l  备件库存如何分类管理

l  什么是备件生命期 —浴盆曲线

l  备件浴盆曲线的指导意义是什么

l  如何做好备件的补货管理

l   使用部门如何制定‘备件需求计划’

第二节:如何做好耗材性物品的库存管理

 

l  如何做好耗材性物品的库存管理

l  正确掌握耗材物品的补货方法

l  设置一定量的安全库存

l  耗材性物品如何分类

l  不同类别耗材的库存管理策略

l  什么是双堆法

联系方式:中企联企业培训网
咨询电话:010-62885261 传真:010-62885218
联 系 人:潘洪利 13051501222
电子邮箱:phL568@163.com
网 址:www.zqLpx.com


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