研发项目管理案例分析与沙盘实战（内训课程）

研发项目管理案例分析与沙盘实战

课时设计：2-3天（如果是2天培训，不含大纲内的选项内容）

培训对象：                             

公司中高层、研发经理总监、,PMO成员、测试经理、项目经理、研发骨干

适用互联网公司的项目管理培训—电商、创客、互联网平台、互联网+

课程背景：                                

当今世界，项目已无处不在。项目管理是极具挑战性的工作，而研发项目管理由于其管理对象、团队特点的因素，挑战更为严峻：市场、客户的压力，内外部协调，快速的交付、高质量低成本运作、知识积累、技术攻关……。这诸多因素对研发项目管理者提出了更高的要求。

本课程从产品研发的模式入手，深入浅出的阐析产品研发项目管理的关键流程、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度，探寻解决研发项目管理问题之道。

本课程重点培养学员的项目管理的实战能力：针对项目管理关键环节的操作及容易出现的误区和问题进行重点讲解。课程深入浅出，理论与实战结合，具有非常强的指导性和可操作性。

课程特色：                               

系统性：研发项目管理过程讲解：管理研发项目全过程，项目启动、项目计划、项目控制、风险管理等。

沙盘实战性：利用学员的项目案例贯穿整个培训过程，简单适用的管理工具与方法，避免复杂费解的理论；项目管理录像演示有助于于帮助学员理解项目管理理论；丰富的模版（项目开工评估要素、开工议程、项目任务书、责任分配矩阵、项目组织结构、业务计划书、WBS、甘特图、网络图）、Checklist展示，有助于企业用于具体工作。

互动性：课程中互动式教学、案例分析、教学片分享、项目沙盘演练，有助于学员理解

培训收益：                             

1.     了解研发项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；

2.     掌握业界最佳的产品研发项目管理模式

3.     掌握项目计划编制的关键流程和项目计划优化的主要方法  

4.     掌握项目工具应用实践：

5.     定义项目的工作范围的有效工具：WBS的方法运用及实践

6.     工作分解和分析工具：思维导图

7.     项目进度计划的展示工具：甘特图与里程碑图

8.     项目进度压缩的最佳工具：关键路径法应用实战

9.     组织成员工作的有利武器：任务责任矩阵RAM

10.  评估工期的有效方法：PERT分析

11.  资源优化的工具和方法；

12.  掌握研发项目问题、风险管理方法；

13.  掌握研发项目计划编制方法、计划工具与技术；

14.  掌握研发项目计划控制的方法、工具和技术；

15.  了解常见的研发项目组织、团队模式、特点及适用场合；

16.  掌握有效的估计方法与技术

课程大纲：                                            

一、案例分析

1.请参考案例分析材料，并进行讨论：

1)     A公司的项目管理存在哪些问题？

2)     如果你是吴总/CTO，你准备怎么办？

二、项目与项目管理基本概念

1.教学片一：优秀项目管理全过程是如何演绎的----(选项内容)

1)     分析讨论：

2)     什么是项目？项目的特征有哪些？

3)     什么是管理？什么叫项目管理

4)     团队成员特点、项目计划、风险控制

2.项目管理具体过程中将涉及3个基本平衡

1)     范围、时间、质量和成本

2)     具有不同要求和期望的投资

3)     已识别需求和潜在需求

4)     什么是客户/用户需求？--案例分享—如何挖掘客户需求

5)     案例：乔布斯的用户需求观

3.研发项目管理全过程要做好哪些工作？ 

4.研发项目管理的10大领域(项目人力资源管理、项目沟通管理、项目成本管理、项目时间管理、项目范围管理……)

5.研发项目管理面临的重大挑战

6.研发管理体系框架和思想

7.新产品开发流程与研发项目管理的关系

8.产品开发流程阶段划分（华为示例）

9.业界产品开发项目计划的时间分布图（华为示例）

10.重视立项论证和计划阶段--不同阶段工作量的分布（示例）

11.研发项目成功和失败的主要因素

12.研发型企业战略地图(示例)

13.学员研讨：什么是项目成功、什么是项目管理成功

14.XXXX公司项目管理存在的问题分析

三、项目启动

1.项目启动要做什么工作

1)     启动前的准备

2)     开工

3)     开工任务书范例演示

2.项目任务书的作用（示例）

3.项目范围的确定

1)     项目范围的框定（项目任务书-示例）

2)     项目范围的细化（业务计划书-示例）

3)     项目范围再细化（项目合同书-示例）……

4.利益相关方确定（示例）

5.干系人管理（干系人登记册-示例）

6.跨部门项目团队设计及矩阵管理灵活应用（深度分析）-(选项内容)

【通过深度分析，你将掌握：对于不同的项目采用什么样的项目组织架构而节省研发人力资源和提高工作效率，而不是被动和茫然的采用所谓的强矩阵架构和弱矩阵架构，实际情况远非这么简单……】

1)     矩阵管理与直线制和职能制的组织的关系

2)     矩阵管理的优点与缺点

3)     【案例】企业到何种程度用矩阵管理？

4)     技术性企业业务发展带来的组织模式的演进过程

5)     横向产出部门与项目和平台的关系

6)     横向产出部门的组织类型？

7)     纵向资源部门与专业技术和人员职业通道的关系

8)     资源部门的设计如何进行？

9)     矩阵管理的灵活应用：强矩阵、弱矩阵及混合矩阵的定义

10)  何种情况下使用强矩阵？产出线与资源线的关系？人员如何进行绩效管理？

11)  【案例】企业在不同时期强矩阵使用的条件与要求及绩效管理指标

12)  何种情况下使用弱矩阵？产出线与资源线的关系？人员如何进行绩效管理？

13)  【案例】企业在不同时期弱矩阵使用的条件与要求及绩效管理指标

14)  产品开发跨部门团队构成及职责

1)企业的全流程全要素的研发项目组织设计

2)项目经理的职责及核心组和扩展组的职责？

3)产品开发尤其是工艺和结构及中试人员的职责？

7.责任分配矩阵（示例）

8.项目经理的能力要求（有项目经理任职资格标准吗？）

9.项目团队的汇报关系（多线汇报&单线汇报）

10.项目经理了解团队成员吗？如何使项目专业人员发挥自己的优势？

11.教学片二：了解团队成员个人长项产生的背景的重要性--(选项内容)

12.演练：根据学员的案例设计开发任务书（含团队组建）--(选项内容)

四、项目计划的制定

1.思考：

1)我们公司的产品开发流程是由哪些角色设计并优化的？

2)它是能否帮助研发工程师提升工作效率、减少无效工作时间和不增值的工作？

3)为了应对ISO内审/外审，我们是否时常被造假：项目已经结案了还要补交评审报告、项目文档等？为什么？

4)结构化、可视化的产品开发流程是怎样的？

2.结构化产品开发的层次（示例分析）

3.结构化-可视化产品开发流程是项目管理的基础（示例）

4.研讨：流程需要优化的征兆

5.研讨：项目计划常见问题

6.计划的作用

1)     为什么要做计划？

2)     教学片三：某项目经理是如何做计划的，并揭示项目计划的作用

7.演练：角色演练（规划、计划的重要性）--(选项内容)

8.研发项目计划常见问题分析

9.项目计划管理的核心过程分析

10.项目计划的责任者是谁？

11.项目进度管理

1)项目活动定义（工作分解结构、活动定义结果）

2)项目活动排序（依存关系分析、先后序列确定）

3)项目活动资源估算（资源消耗的估算、资源占用的估算）

4)项目活动历时估算（活动时间的估算、关键路径的估算）

5)项目进度计划制定（项目进度计划、进度管理计划）

12.项目计划的内容

13.计划制定的原则

14.三级计划体系架构形式（示例）

15.项目活动定义：WBS（工作分解结构）

16.WBS分解方法

17.PBS（产品分解结构）

18.WBS如何与PBS结合

19.沙盘演练：学员项目/案例项目--工作结构分解WBS

20.项目活动排序

21.项目活动工期估计

1)     工期估计的层次

2)     工期估计的对象

3)     项目规模、工作量、工期的关系

22.工期估计原则

23.规模、工作量估计常用的方法介绍

1)     三点法

2)     类比/比较法

3)     专家法

4)     推测法

15.业界估计经验

24.教学片四：如何在项目计划前估算项目活动工期即：保证计划的准确性？

25.练习：如何估算工期

26.进度计划形式介绍

1)     Gantt图（甘特图-示例）

2)     里程碑（示例）

3)     PERT图（又名网络图）--CPM关键路径法--(选项内容)

4)     AOA（双代号网络图--用箭头表示活动）示例

5)     AON（单代号网络图--用节点表示活动）详细讲授

6)     单代号网络计划的特点

7)     节点的表示方法（示例）

8)     工作之间先后关系描述

9)     几种搭接关系的表达

10)  时间计算规则（演练练习）

11)  关键路径法CPM（示例）

12)  单代号网络计划的绘制

13)  案例演示

14)  网络图绘制的基本原则

27.计划制定的时机

28.计划如何批准

29.演练：制定项目进度计划（根据自选项目或指定项目进行实战操练）

1)项目活动的排序

2)项目工期的估计

3)项目进度计划的编制（甘特图）

4)项目进度计划的编制（网络图）--(选项内容)

30.项目计划是什么？不是什么？

五、项目计划实施、控制及收尾

第一节：项目计划控制的必要性

1.     计划是会发生变化的，变化来源于哪里？

2.     计划实施控制哪些模块？

3.     何为项目计划的控制？

第二节：思考……

1.     控制项目进度常用手段有哪些？

2.     如果项目进度出现延迟或项目工期被要求缩短，你是如何应对的？

第三节：有效的项目计划控制方法

第四节：项目控制手段和工具

第五节：项目如何分层实施、分层控制

1.     项目计划与控制的层次

2.     项目总进度计划与控制（高层）

3.     项目主进度计划与控制（项目经理）

4.     项目详细计划与控制（实施者）

第六节：项目控制路线图

第七节：如何保证计划按时完成

第八节：有效的项目计划控制方法

1.     项目计划的执行 需要做两个方面的工作

2.     项目控制手段和工具

第九节：项目计划控制手段（8大具体手段）

1)里程碑管理

2)项目报告

双重汇报机制的应用

QA在项目汇报中的地位或作用

3)项目变更控制

1.思考：

a)为什么有项目变更？

b)了解客户需求，为何客户的变更如此频繁？

c)如何有效应对或控制客户的变更？（订单型项目）

d)如何有效应对或控制项目的变更？（自主品牌项目）

2.分享：某五金制造工厂（订单式项目）如何应对客户需求变更？

3.项目变更流程

4.项目变更类型（业务类变更技术类变更）

5.项目变更分类标准如何制定？

4)项目会议

1.项目会议是否越多越好？

2.会议多意味着什么？

3.会议内容与程序

5)预警系统

6)决策评审和例外管理

7)评审

1.评审的目的是什么？

2.分级评审体系

3.为什么需要阶段决策评审

4.评审操作中的常见问题（案例）

5.技术评审的结论有几个？

6.评审过程中各角色定位

7.案例：提升评审质量的报告（示例）

8)非正规控制

10.项目状态报告什么内容？（案例）

11.项目报告机制

12.项目会议如何召开？项目实施前的会议有谁来主持和推动？(案例：韩国三星是如何召开项目会议的)

13.项目的例外情况如何管理

14.项目的变更如何管理、控制（案例）

15.收尾过程

1)     项目正常关闭

2)     项目非正常关闭

3)     项目经验教训如何沉淀、总结（案例）

4)     沉淀、总结的内容（研讨：如何沉淀才能有效防止重复犯错？）

5)     从什么角度进行总结

6)     公司如何避免犯重复的错误（三星电子案例）

7)     案例分析——项目总结报告

8)     教学片五：项目行动前的关键会议，谁来主持和推动？----(选项内容)

六、 研发项目质量管理

1.     什么是研发项目的质量

2.     思考：评审的目的？

3.     项目评审体系

1)     企业在业务决策管理中存在的典型问题

“会哭的孩子有奶吃”

一个人做多个项目资源冲突

公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先

开始了很多项目却总是不能上市

立项评审会上为何总是问题不断

2)     分级评审体系是怎样的

3)     项目阶段决策评审是如何运行的

4)      结构化的商业决策评审模型

5)     评审操作中的常见问题展示与分析

6)     技术评审流程与技术评审的结论（技术评审如何下结论）

7)     评审过程中各角色如何定位？

8)     技术评审报告（TR）范例分享

9)     案例：如何提升评审质量？

10)  演练：分析学员公司实际产品开发过程中有哪些技术评审点？评审要素是什么？

4.     其他质量保证活动

七、项目风险管理

1.     什么是风险？

2.     风险管理模型

3.     常见的风险类别

4.     项目风险如何评估？

1)     风险评估的维度

2)     风险指数由哪些要素组成

5.     风险等级如何评估

6.     风险管理计划的制定策略、方法

7.     风险管理计划表（范例）

8.     演练：针对角色演练项目或案例演练项目识别一条项目风险，并制定风险管理计划

9.     展示：案例公司某项目的风险管理计划表

10.  教学片六：他们的项目风险控制方法和技巧给我们的启示

八、项目绩效评估--(选项内容)

1.     项目绩效目标如何分解

2.     项目绩效目标的来源

3.     绩效目标设定的方法介绍（BSC、KRA）

4.     如何制定PBC（华为案例）

5.     采用PBC方式的原因

6.     项目考核结果的定义和比例

7.     制定项目KPI时需要考虑的因素

8.     讨论：公司的项目KPI指标有哪些？

课程总结：

 

周水根——资深产品研发项目管理咨询顾问专家

★   中国公益“优基金”讲师

★   价值工程与专利培训讲师

★   产品与研发管理顾问

★   流程管理实战培训讲师

★   IPD流程管理顾问

★   研发绩效管理顾问

★   广州城市轨道交通培训学院特聘顾问

★   浙江省企业技术创新协会特聘顾问

★   江苏省科技厅生产力促进中心特聘讲师

★   中国高科技产业化研究会特聘顾问

★   科技部科技成果转化协作工作委员会特聘顾问

★   华东科技大学-WISCO联合实验室客座教授

★   PDMA（美国产品开发与管理协会）会员

★   富士康集团IE学院外聘《流程管理》讲师、《绩效管理》讲师、《项目管理》讲师

 周水根老师有5年三星电子公司制品技术部门-技术和管理工作经历，并作为流程改善小组核心成员与韩国总部流程改善顾问一起优化制品技术和工艺流程体系。

    4年华为技术公司研发部门-技术和管理工作经历，并作为IPD变革项目组核心成员与IBM顾问在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。

    6年TCL多媒体研发中心-研发技术管理（专利）、产品管理、项目管理工作经历，并兼任公司集成产品开发（IPD）改善项目核心成员、流程IT化小组组长、PDM/PLM系统项目执行总监，主导研发系统的产品开发流程的设计与优化。

多年高科技企业中试、产品研发和研发管理、技术管理【产品标准化&流程管理&研发知识产权】、项目管理工作经历，先后担任过中试工程师经理、研发工程师、项目经理、技术经理、研发中心主任、产品线总监、管理咨询高级顾问、讲师等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的工艺、技术和管理经验。

擅长领域：

研发体系构建与流程优化、研发组织结构设计、研发人力资源管理（任职资格体系建设、研发绩效管理、职业素养与职业生涯）、研发团队管理、项目管理与流程管理、价值工程与专利、IPD+PLM咨询、研发IT系统构建咨询与辅导。

咨询业务项目：

IPD咨询项目、企业流程改善项目、研发任职资格体系建设项目、PLM 项目研发业务顾问

担任企业的常年企业管理咨询顾问、一对一个性化咨询辅导项目微咨询

授课语言幽默，有亲和力、博学精深、旁征博引、控场能力强、培训生动、案例丰富、选择学员案例进行分析、实战能力强、非常贴近学员工作实际