研发项目管理（内训课程）

一、          引入

1.     研发项目管理面临的挑战和困境

2.     团队组建

 

二、          项目与项目管理基本概念

1.      什么是项目？项目的特征有哪些？

2.      项目管理要素

3.      研发项目管理全过程要做好哪些工作 

4.      研发项目成功和失败的主要因素

 

三、          结构化的项目管理流程

1.      为什么把项目流程结构化

2.      研发项目管理流程如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）

3.      研发项目过程的阶段划分、举例

4.      研发项目流程与项目管理的关系

5.      研发项目管理活动在产品开发流程中的对应关系

6.      如何克服流程与效率的矛盾——项目流程的裁剪

7.      小组演练

 

四、          研发项目团队管理

1.     研发项目的常见组织形式

2.     职能型组织优点、缺点、适用性

3.     项目型组织优点、缺点、适用性

4.     矩阵型结构优点、缺点、适用性

5.     如何组建研发项目团队

6.     集成产品开发项目组织介绍

7.     产品经理和项目经理工作的侧重点

8.     研发项目经理的角色和职责

9.     研发项目核心组成员的角色和职责

10.  职能部门经理在研发项目中的角色和职责

11.  学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题

 

五、产品开发需求管理

1.     为什么要加强需求管理？

2.     市场需求、客户、客户、产品开发需求的关系

3.     需求工程概述

4.     需求需要端到端管理

5.     需要管理平台

6.     需求管理机制建设

7.     小组演练

 

六、          研发项目管理过程

1.    研发项目管理过程（启动、计划、实施、控制、收尾）

Ø   启动子过程——如何进行项目立项

Ø   计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）

Ø   控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施

Ø   收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化

Ø   项目过程与项目流程之间的关系

2.    启动过程

Ø   什么是有效的研发项目目标

Ø   举例：研发项目任务书

Ø   裁剪组织级的研发项目流程

Ø   建立项目团队

Ø   项目开工会

3.  计划过程

Ø   计划制定的原则

Ø   进度计划制定的过程

Ø   活动定义（WBS）

Ø   活动排序（PERT）

Ø   活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点等）

Ø   制定进度计划

Ø   学员演练——根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

Ø   PERT、关键路径和GANNT

Ø   关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

Ø   学员练习——识别关键路径

Ø   项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员

4.  控制过程

Ø   为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？

Ø   计划的分层实施与分层控制

Ø   控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态

Ø   里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理

Ø   项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告

Ø   QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量

Ø   度量数据：定量项目控制

Ø   变更控制：偏差申请、变更跟踪

Ø   项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？

Ø   决策评审与例外管理

5.        收尾过程

Ø   项目正常关闭

Ø   项目非正常关闭

Ø   举例：经验教训总结

 

七、          研发项目风险管理

1.     风险不可管理？

2.     风险 vs.问题 vs.难题

3.     风险管理模型/步骤

4.     风险识别

5.     风险评估

6.     制定风险管理计划

7.     风险跟踪和监控

8.     案例研讨：在风险管理方面存在哪些问题？请给出一些风险管理方面的建议。

 

谢宁—华为项目管理专家

★  华为等知名高科技企业担任流程经理、项目管理总监

★  专著《智慧研发管理》

★  美国项目管理协会PMP认证资格

职业履历here

谢宁，曾在华为等知名高科技企业担任流程经理、项目经理、项目管理总监职位，现专注于创新管理、产品管理、研发管理、项目管理和流程管理等咨询和培训。专著《智慧研发管理》，产品创新管理专家、IPD专家、流程与项目管理专家、资深讲师和顾问，具有美国项目管理协会PMP认证资格。

先后从事产品开发、项目管理和产品交付管理等工作，担任公司研发管理部经理、运营管理总监，任职期间有针对性地将研发和项目管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理和项目管理体系。长期担任公司内部讲师，具有丰富的实战经验和讲课经验。

后来从事创新管理、研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了多家企业研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与市场管理、产品开发流程体系、技术规划和技术评审体系、研发项目管理体系、研发质量和中试体系、产品数据管理体系、人力资源管理（职位分析、任职资格、绩效与薪酬）和流程管理建设等），在项目管理、研发管理、人力资源管理和流程管理推行方面具有丰富的咨询经验。

培训风格ngge  here

谢宁老师实战经历丰富，擅长课程设计开发，引导能力强，对学员有极大的吸引力和感召力。注重互动式教学和实战演练开发，课程内容实用性和互动性极强，深受学员的欢迎和好评。平和大气、思辩缜密，学院智慧与实战经验的完美结合。

为人亲和，具有极强的个人魅力。授课风格具有系统、内容务实，语言凝练、案例明确，在进行大量知识传递的同时，保障学员的消化吸收与延展应用。

擅长拉近与学员之间的距离，采取与课程本身结合紧密的案例与讨论进行互动分享，有效提升学员参与度和投入度，既保障课堂气氛的活跃，亦保证课程内容的延续。

擅长快速梳理并分析各类信息，能够针对学员提出的实际问题进行有效甄别，并契合课程内容提供现实可行的解决方案。

具有极强的配合力、真诚的分享态度及严谨的治学理念，重视每次课程的前期调研，授课中的思想交流，以及授课后的持续服务。在“授之与渔”的同时还力求做到“与之渔鱼”的完善境界。

精品课程ngge  here

1） 创新和战略转型管理类：《互联网时代的创新思维和转型实践》《商业模式创新管理》《需求分析和用户体验》《从需求分析到创新实践》《实战演练战略解码，从清晰战略到卓越执行——向华为学习战略解码》

2） 研发管理（IPD）类：《集成产品开发体系IPD》 《新产品研发流程优化与研发项目管理》《市场管理和产品规划》《产品需求管理》《从产品需求到产品规划》《卓越的产品管理》《成功的产品经理》 《产品中试管理》 《产品数据管理》《研发质量管理》 《研发绩效管理》 《从技术走向管理》《高科技企业任职资格管理》《产品、技术平台和技术管理》等课程；

3） 流程管理类：《用流程打造世界一流的执行力——向华为学习流程管理》《实战案例精讲流程设计、流程优化（共50个流程实战案例）》《流程管理和优化》《流程设计、流程管理平台建设和流程审计》《流程项目化运作特训》《流程图画法规则和流程文件编制特训》等课程；

4） 项目管理类：《实用项目管理》《项目管理训练营》《研发项目管理》《研发项目管理高阶实战训练》《项目流程化特训》等课程。

课程特点备注：

一、传统课程（或内容）：研发项目管理、成功的产品经理、卓越的产品管理、从技术走向管理等课程为传统课程；

二、与众不同的课程及特点：

1、《创新思维和转型实践》是一门课程专门讲创新和企业转型的，内容非常新颖、有趣，而且方法论可操作、案例丰富。也可以叫做《互联网时代的创新思维和转型实践》或者《互联网时代的商业模式创新》；

2、《实战演练战略解码，从清晰战略到卓越执行——向华为学习战略解码》是讲解华为战略目标如何层层分解，落实到各个岗位绩效承诺的，也可称为《实战演练企业战略经营计划分解——向华为学习战略解码》等等；

3、《流程管理和优化》，或叫做《用流程打造世界一流的执行力——向华为学习流程管理》，课程内容和别的类似课程在流程规划、流程设计等方法论上有较大不同（具体请对比课程大纲），是系统讲解华为流程管理真正实践的。如果针对一个企业进行系列内训，可以高达5~6天（讲流程管理里面的不同内容），例如讲流程文件的编制和要点，可以给企业讲4-6个小时。因此，课程内容需要根据企业培训需求进行裁剪，培训天数可多可少。

4、《集成产品开发》课程和传统讲法有所不同，特点是结合了谢宁老师著作《智慧研发管理》和中小企业研发管理实践，提炼出比较符合中国企业的集成产品开发管理方法论；

5、《产品数据管理》是专门讲授制造业物料、BOM、变更及研发制造过程信息化（上PDM、ERP等IT系统）内容的。根据以往经验，客户需求量较少，同时授课老师数量较少，中大型企业相对可能有需求，北京及上海区域相对可能有需求。