稻盛和夫先生是一位令人肃然起敬的日本企业家。他27岁创业，40多年间先后创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业，2010年受日本首相邀请，以78岁高龄出山拯救日航，仅一年就使这家重病缠身的大企业扭亏为盈，业绩堪称无出其右。其中，稻盛和夫起家时一手创办的京瓷公司，从一家街道小作坊起步，历经70年代“石油危机”、90年代日本“泡沫经济破灭”及以后长期化的“平成萧条”一路成长为世界级大企业，并保持了近50年从未亏损、利润率从不低于10%的骄人纪录。 京瓷战胜困境而成功的法宝，稻盛和夫本人认为就是“基于精细化独立核算的阿米巴经营”。因此，我国企业，尤其是广大中小企业，在当前外部宏观环境趋紧、竞争日益激烈、经营成本急剧提高的形势下，有必要认真研究借鉴“阿米巴经营”的特点与经验。
一、“阿米巴经营”的特点
稻盛和夫将“阿米巴经营”定义为：“就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。”京瓷公司内部虽然也存在部、课、系、班等自上而下的组织结构，但其真正的最小基层组织却是“阿米巴”。每个阿米巴小组平均由十二三人组成，京瓷的员工几乎都要参加自己的阿米巴小组，整个公司就是由数千个“阿米巴”组成的“超大型阿米巴”。每个阿米巴集生产、会计、经营于一体，就像一个小企业那样活动，各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，从而使公司能够像阿米巴变形虫那样，对市场变化做出柔软而迅疾的反应。
与现代企业中其他类型的“小团体活动”，如“QC小组”、“项目组”等相比，“阿米巴经营”有鲜明的特点：
（一）以制造部门为利润来源，实现赋权与利润中心下沉
创业初期因难以满足客户提出的降价要求而遭冷遇的教训，使稻盛和夫认识到“价格是由客户，也就是市场决定的。”“但成本却是我们自己可以控制的。竭尽全力降低成本，最终挤出来的就是利润。”他坚决反对靠销售部门根据市场价格，给制造部门定目标来控制成本、实现利润的做法。技术员出身的稻盛和夫有长期在生产一线工作的经历，深知销售部门难以了解制造现场的实际情况，所谓“目标成本”带有很大的盲目性和随意性，并不能真正降低成本，还容易使制造部门养成满足于达到“目标成本”不思进取的惰性。他认为，“要想产生利润，只能依靠制造部门，也就是说企业的利润是由制造部门产生的。”既然如此，就应当让制造部门承担起实现“成本最小化”的责任，依靠身处现场的一线员工在生产作业中自觉地处处精打细算，主动控制成本。
要让这种责任在日益复杂庞大的制造部门真正落实，就必须缩小核算单位，否则，管理者只知道总成本，却不了解这些成本具体是怎么产生的，制造过程中到底哪个环节成本过高，想降低成本就无从下手。而如果只依靠管理者去指导、督促制造部门降低成本，即使他能够及时了解现场情况，面对大堆问题层出的生产环节以及瞬息万变的市场价格，照样会分身乏术。所以，还必须将部分管理权力赋予生产一线的基层单位，使其成为员工主动控制成本的经营实体。
基于这样的思路，从1963年起，稻盛和夫首先对京瓷公司的制造部门进行了改造，将每一个能够独立完成业务的基层单位细分为相对独立的小团体，并要求它们对自己的成本和利润进行独立核算，从而建立了第一批“阿米巴”。实行独立核算，就等于把控制成本的责任与权力赋予了制造现场的基层单位乃至于每一个员工，基层员工不再只是被管理者，也是可以参与、影响“阿米巴”成本控制和利润产生过程的管理者，从而实现了“赋权”。各个“阿米巴”的利润总和，就是整个制造部门甚至公司的利润，由此，京瓷的利润就被看成是制造部门的“阿米巴”创造的，企业的利润中心真正下沉到了生产一线，之后，不管企业规模如何扩大，改善制造现场管理始终被当成重中之重。
（二）以“单位时间核算制度”为基础
要使基层“阿米巴”中的员工真正按照市场要求去主动控制成本，就必须让他们能够及时、准确地了解市场价格的变动及其对自己工作成果的影响。“阿米巴经营”是依靠与之配套的“单位时间核算制度”做到这一点的。“单位时间核算制度”的特点包括：
1、面向工作现场，特别是制造现场，计算方法简单明了。为了让普通一线员工也能对核算结果一目了然，“单位时间核算制度”采用了很简单的计算公式（以制造部门为例）：单位时间附加价值=[生产金额-费用（劳务费以外的原材料费等）-营业佣金]/总劳动时间（正常工作时间+加班时间）。之所以不把劳务费纳入费用，除了体现“追求全体员工物质和精神两方面幸福”的企业宗旨外，还为了防止因工资增减引起不必要的矛盾，让员工能够把精力集中在成本削减上。虽然公式简单，但京瓷对核算项目内容，尤其是“费用”的规定却极其精细，例如将“水电费”细化成了“水费”和“电费”。这样做出的核算结果在员工看来，就像一位细心的家庭主妇的家务账，一家人每天花的每一分钱都能找到去处，既详细又易懂。 2、以“附加价值”为核算标准。上述公式统一以“日元”、“小时”为计算单位，最后以“单位时间附加价值”为结果，这就与其他企业只告诉员工“今天生产了多少产品”不同，它可以直接让员工知道“今天你每小时为公司赚了多少钱。”
3、打通“市场”与“现场”，使制造部门“阿米巴”的经营结果与市场价格的变动挂钩。公式中的“生产金额”=产品市场单价×销售量，也就是销售部门提供的销售额。这种看似简单的做法，成功地将市场价格的变动引入到制造部门“阿米巴”的核算中。只要产品降价，“阿米巴”的利润及单位时间附加价值就立刻减少，从而促使制造现场员工赶快想办法主动降低成本。此外，销售部门作为制造部门与客户的中介，还要从生产金额中提取一定比例的营业佣金，作为收入，如果市场价格降低，而佣金比例不变，销售部门的利益也会受到影响。这就会使制造和销售两个部门主动沟通信息，共商对策。于是，精巧的核算制度就像一条纽带，把两个部门、两个现场紧密连接起来，使它们能够对市场变化作出快速反应。
4、及时公布与反馈。稻盛和夫相信“信息要新才有价值”，所以各个“阿米巴”每天都要进行核算，结果第二天就会以日报的形式公布。“日日反馈”保证了“阿米巴”的领导和员工可以随时了解自己的工作成绩，并通过纵向与横向对比及时发现问题。
（三）持续、有效、高频率的PDCA循环
以迅速、及时的核算与反馈为基础，京瓷公司的“阿米巴”可以迅速了解工作结果、发现问题并提出、实施改进措施，一般企业需要10天左右才能完成的总结过程，京瓷各部门可以在1天内完成，天天都进行的核算又保障了这一过程的持续性，由此实现了持续、有效、高频率的PDCA循环。
二、“阿米巴经营”的成功经验
（一）以制造部门为利润中心，有效地提高了企业的应变能力，防止了“大企业病”的发生
制造部门的“阿米巴”作为利润中心被高度重视，面向制造现场的核算制度又推动制造部门及时应对市场变化，自觉控制成本。销售部门也在核算驱动下，主动及时地将市场价格信号传递到制造现场，两个部门会自觉地保持沟通，不需要一个特殊的官僚机构来从中协调。这就有效地防止了管理机构的臃肿化、官僚化和僵硬化。
“公司的利润是制造部门产生的”，销售部门能够参与制造过程获得佣金而产生附加价值，管理机构于是就成了“非盈利部门”，管理人员、辅助人员是“靠别人养的”，这就强化了他们的服务意识和成本意识。为了“对得起公司和盈利部门同事的养育之恩”，他们只能在工作中以最低的成本向一线提供最完善周到的服务。在这种情况下，管理部门多一个人就等于多出一份成本，会直接影响“阿米巴”的成绩，于是“帕金森定律”就不起作用了。不仅如此，“非盈利部门”的人员还会千方百计地加入盈利性的“阿米巴”以摆脱“受人供养”的地位，从而进一步降低了管理成本，开源节流。
在利润中心下沉到制造一线的情况下，公司的中高级管理者就必须深入现场，掌握各个“阿米巴”的实情才能做好工作。不了解制造现场、只会高高在上发号施令的人是根本生存不下去的。这就会促使管理者自觉摆脱各种无关的应酬，全身心地投入实际工作。
正是如此，京瓷作为世界级大企业，却能保持中小企业的灵活性与应变能力，没有发生“大企业病”。
（二）依靠“单位时间核算”实现了以控制成本为中心的精细化管理
1、促使一线员工树立“核算意识”。“单位时间核算”使制造部门“阿米巴”的经营成果直接取决于成本的控制，家务账般简单明了的核算方法，对核算项目的精细规定，促使每个一线员工都要会“算账”，而且，为了降低成本，账就得越算越细，以至于京瓷的员工会为节省10日元的交通费，对着地图仔细研究，找出最佳路线。这种强烈的“核算意识”无形中推动了“精细化管理”的实现。
2、贯彻于日常作业中的对成本控制的“高标准”，确保了企业即使遭遇困境也不会亏损。与一般企业仅考虑直接的制造成本不同，京瓷的制造部门“阿米巴”在核算中还要将销售佣金扣除才有利润。这就促使其制造部门在平时作业中就必须将成本降低到其他企业“标准成本”以下，否则利润就是0甚至负数。这使企业在平时就获得了竞争优势，一旦遇到通货紧缩的困境，这种优势就更为明显。这意味着京瓷在平时就已经为在困境中生存做好了准备。所以，它能保持近50年从不亏损。
3、有效沟通市场与制造现场的核算制度，使“精细化”有了正确的方向。众所周知，“精细化”是“日本式管理”的一大特色，然而一旦脱离现场与市场，失去正确方向的精细化就成了无意义的钻牛角尖游戏。像夏普、索尼等大企业，把液晶电视做得薄而又薄，把数码相机做得小而又小，这些精细得无以复加的东西真拿到市场上，却都是贵而又贵，缺乏竞争力，企业因此遭遇亏损。与之相比，京瓷则靠精巧的核算有效地将市场与制造现场连接起来，使市场信息能够迅速传递到制造部门。不仅如此，以“单位时间附加价值”为核算结果，意味着“阿米巴”必须保证每小时的附加价值高于小时平均工资才有利润，这就给成本控制提供了明确的标准。所以，京瓷基于“阿米巴”的“精细化管理”是有正确的方向和明确标准的，不会像其他企业那样“迷失于细节中”。
4、基于“阿米巴”的、准确及时的核算，将管理会计由“记分牌”变成了“仪表板”。事实证明，核算单位越小，时间越短，提供的信息就越是真实可靠。以“单位时间核算制度”为基础形成的富有特色的管理会计系统，可以让京瓷的管理者随时掌握企业每一个角落的真实状态，从而起到了“仪表板”的作用。企业因此避免了盲目决策和重大失误。
（三）“单位时间核算”与“阿米巴”的结合，推动了PDCA循环的持续进行，保障了其方向的正确性
PDCA循环也要有正确的方向，要靠员工的积极性、自觉性才能维持，否则不是误入歧途就是中断。日本企业中一贯最强调“改善”的丰田，近年来不断发生质量事故，就说明了这一点。而京瓷制造现场的“阿米巴”能够从核算中及时受到市场信号的刺激，按照市场要求不断改进工艺和降低成本，这就保障了方向的正确性。持续不断、“日日反馈”的核算，像一只无形的手，让员工随时知道自己的工作成果，在受到激励的同时，还能通过与以往及其他“阿米巴”的成绩对比中发现问题，更加激发起他们“改进”的积极性，从而推动了PDCA循环的持续进行。 三、“阿米巴经营”的启示
虽然中日两国企业所处的内外部环境、发展阶段、管理水平和企业规模等方面差异甚大，但对我国中小企业管理者而言，稻盛和夫创造的“阿米巴经营”中，有一些基本思路值得汲取。
（一）管理者任何时候都决不可忽视一线现场，特别是制造现场，更不可脱离现场搞“遥控指挥”。可以看出，“阿米巴经营”首先要求把制造现场当作利润中心，给予高度重视，这是整个经营模式得以运行的前提。“单位时间核算”、“PDCA循环”等都是围绕改善现场管理来进行的。稻盛和夫古稀之年，依然教导他的学生“经营者若不亲临基层就不可能塑造出良好的企业文化”，并主张管理者为此“必须付出不亚于任何人的努力”。这对于经营小有成绩就企图脱离制造现场优哉游哉，结果使企业“未大而先老”的管理者，无异于当头棒喝。我国大多数中小企业，其规模还远未达到京瓷60-70年代的水平，因此我国的管理者更需牢记稻盛和夫的名言：“工作现场有神灵”，“额头流汗换取的利润才有价值。”
（二）采用简便易行、通俗易懂的沟通手段，将市场信息及时传递到工作一线，并坚持不懈，直至形成机制与意识，是改善现场管理的关键。“阿米巴经营”最成功的方面之一，就是通过简便易懂的核算使市场信息能够迅速传递到制造现场，同时培养起一线员工的“核算意识”，使他们在工作中主动控制成本。遵循这条思路，我国的中小企业也应当去探索适合自身情况的、有特色的手段，将中国的“市场”与中国的“现场”连接起来，以便改善现场管理。
（三）以及时响应市场变化为目标、以控制成本为中心的“精细化管理”，是中小企业提高管理水平的可行道路。京瓷公司依靠“阿米巴经营”能够对市场变化作出迅疾反应，并通过主动控制成本保持了活力与竞争力，所以，它能够战胜重重困境成长至今。在当前宏观环境趋紧、市场空间日益局促的形势下，对我国的中小企业而言，“抢抓机遇”的时代已经过去，今后要想生存，必须靠提高管理水平，实现“精细化管理”，“细节决定成败”因而深入人心。但是，中国企业管理如何才能实现“精细化”？“精细化”究竟该从哪里入手，向哪个方向进行？稻盛和夫的经验可以借鉴。
（四）依靠员工的积极性、主动性持续进行的“PDCA循环”，是提高中小企业“执行力”的有力工具。京瓷公司的经验表明，企业规模成长到一定程度，执行计划、达成经营目标就必须依靠PDCA循环。而这个循环过程要想持续不中断，就离不开员工的积极性、主动性。因此“让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营”就成为采用“阿米巴经营”的目标。我国一些已在规模、管理水平上有一定基础的中小企业，也应该探索如何建立有效的机制，使得PDCA循环可持续，从而提高自身的“执行力”。
