几乎在一夜之间拔地而起，又在一夜之间销声匿迹。这是许多中国式快公司的真实写照，透视中国式快公司崛起的奥秘，多源自消费者的“非理性消费”，即消费者受到广告效应的影响做出非理性选择。分析这些公司消失也同样迅速的根源，在于其患上的“富贵病”，所谓富贵病，即企业依靠自身核心优势之外的因素（如政策扶持、行业垄断、市场投机、噱头炒作等）迅速爆发，但这种爆发是一种非均衡式成长，表现为局部机构肿胀、人力资源配置严重扭曲、免疫力丧失，几乎无力应对外界环境的变迁或竞争对手的侵袭。总结快公司失败的案例，他们的发展呈现以下的特征：

第一阶段：轰炸式宣传。一般而言，很多快公司都具备敏锐的市场洞察力与消费需求引导力。为调动消费者的消费需求，快公司往往在产品包装、广告宣传、人员推广上加大投入。对于某些难以判定质量高低甚至真伪的消费品市场（如保健品）来说，靠高科技很难攻破，却可以用轰炸式的宣导炸得遍地开花。

第二阶段：利益驱动下的人员配置。核算贡献时，快公司的某些部门或岗位必然会远超其它部门，这些岗位对员工产生巨大吸引力。在中国很多企业，岗位人员配置不是人力资源规划的产物，而是利益驱动的产物。在这种人员调配思想的指导下，企业的组织架构和人员配置发生严重扭曲，虽然短期业绩有所提升，却为进一步发展制造了瓶颈。

第三阶段：狭隘的小团体主义。岗位人员配置失调进一步演进的结果必然导致企业正常的“决策—管理—执行”指令失效，形成一系列小团体和信息孤岛，他们都利用自己特有的工作语言和沟通渠道开展工作，从而导致整个组织有机体被分割，功能紊乱，生产效率下降，企业内团结互助氛围荡然无存。

第四阶段：价值观丧失。在组织架构失调、管理链条中断的情况下，低效率行为会像瘟疫一样在企业内蔓延，从而导致企业价值观彻底丧失，员工也会失去基本的责任感、使命感。

透视病因

很多快公司之所以能实现销售额的快速提升，关键一点是抓住了中国消费者的非理性消费心理（如爱面子、跟风等）。消费者的选择行为像阵风，企业的经营模式多为非常态式的推销。既然是阵风，它既可以“吹快”公司的销售额增长速度，同时也可以将这些公司“吹出”市场。因为非理性的消费市场没有可预期的增长空间和维系时间，消费者的选择会随时改变方向，导致某些非理性消费市场顷刻间丧失殆尽。

从核心能力来看，很多快公司虽然具有不断扩张壮大的员工队伍，但没有形成核心人才梯队。可以说，很多快公司的成长都得益于低附加值商品的倾销，没有核心竞争力，自然也谈不上维系核心竞争力的人才团队。他们的人才队伍往往庞大而松散，商业机密泄露的几率较大。

从管理模式来看，快公司之所以患上富贵病，源于其发展路线脱离了企业的管控轨道。从企业规模（主要是财务、人员配置等方面）的发展阶段来看，可划分为生存期、成长期、成熟期、衰退期。与之相对应，企业管理的四个发展阶段是财务管理、营运管理、科学管理、战略管理。要保证企业的健康成长，管理模式必须与企业发展阶段相适应。销售额可以突飞猛进，但普通管理者不可能在一夜之间成为管理大师，空降兵也很难在短期内掌控企业（尤其是民营企业）的发展脉搏。在管理失控的情况下，不难想象企业还能持续多久！

做好内部管理 根除隐痛

快公司的“富贵病”，其主要病因是缺乏明确的业务模式，预防和根治富贵病，应从夯实内部管理入手：　

其一，清晰自身定位，梳理经营模式。企业驶入发展快车道，自然是好事。但值得警惕的是，一定要分清楚这种快速发展是基于行业本身的高利润还是企业自身实力。如果是前者，那企业应当思考，与竞争对手相比，自己的优势在哪里？如何去构建市场进入壁垒？如果高利润被摊平，下一个市场机会在哪里？通过对这些问题的思考，企业才能准确的进行自身定位，创造自己特有的经营模式，跨入均衡发展的良性轨道。

其二，挖掘产品内涵，引导理性消费。消费者的非理性消费促使企业快速发展，但企业要想可持续发展，必须深挖产品内涵，引导消费者进行理性消费，只有这样，企业才能对市场进行预期和控制。那么，如何引导消费者进行理性消费？首先就需要对消费者的购买动机和价值判断有清晰的认识。需要说明的是，企业要辩证地看待产品的“内涵”，高科技或货真价实不等同高内涵。在古人看来，买椟还珠是一则带讽刺意味的寓言，但在追求时尚的今人看来，“椟”正是其“内涵”所在。有人说，在中国没有真正的高科技，只有挖不尽的市场。这话虽有些偏激，但也有一定道理。

其三，理顺管控架构，优化人才配置。人才配置的好坏决定着企业命运。员工能创造多少价值，一部分是取决于其自身能力，但更大程度上，取决于其在组织中所处的位置是否合适。“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”与“三个和尚没水喝”是人才配置效率的两个极端。在组织架构设置时，不仅要考虑近期的财务需要，更要考虑远期的管控需要。需要提醒的是，市场部门是企业发展的冲锋队，同时也是管理失控的多灾区，在岗位设置和人才引进方面应引起足够重视。

其四，重塑价值观念，调整管理方略。作为一个有机组织，企业是否拥有统一的价值观非常重要，因此企业文化被提到时代高度。管理无小事，员工价值取向和工作态度的变化，都是调整管理策略的信号。企业的核心优势集中在某些部门或某些人身上是非常危险的，一个人再伟大也不可能支撑一个企业成为百年老店，但一种合理的制度安排或价值观塑造却可以令一个企业基业长青。所以要学会如何将核心人才的优势逐步沉淀到企业的日常管理和运作流程之中，并经过企业文化熔炉的深加工使之转变成一种催人奋进的精神动力。

作者简介：王俊强，上海经邦企业管理咨询公司资深咨询师，对人力资源管理、股权激励、股权治理、战略管理、流程再造等有深入的研究和丰富的咨询项目管理经验，曾先后为猫人国际、超越集团、国联安基金公司等数十家大型企业提供了业绩管理与薪酬体系设计、长期激励方案设计、战略梳理与规划、流程设计与优化、综合管理诊断等方面的咨询服务；在《中外管理》、《中国劳动》、《新财经》等数十家重要刊物发表管理类专业文章百余篇，多篇研究成果被《新华文摘》、《人大复印资料》收录。